日本業務超市打破「總部說了算」傳統！善用加盟主優勢，打造獨特的雙贏模式|數位時代 BusinessNext

打破「總部說了算」傳統！日本業務超市善用加盟主優勢，打造獨特的雙贏模式

日本知名連鎖業務超市沒有太多知名品牌，店面更只比便利商店大一點，卻能吸引許多在地顧客上門、加盟店遍佈全國，受到青睞的關鍵是什麼？

商品競爭力是受消費者青睞的關鍵

雖然業務超市已在日本各地開支展業，但多數都是加盟店，母公司神戶物產僅持有加盟總部和極少數的直營店，而如何開發出吸引消費者的商品，則是加盟總部主要任務。

目前業務超市店內陳列的商品主要可分為海外進口冷凍品及自有品牌商品兩類，為了凸顯與其他品牌差異，神戶物產在自有品牌的開發上下了不少工夫。例如，業務超市賣的水羊羹及咖啡凍，就與其他超市商品不同，除了採用大容量一公升的牛奶盒包裝，更加長了保存期限，能做到這種差異化必須歸功於旗下子公司所擁有獨一無二的製造機器及技術。

除了著力於自家商品開發外，業務超市的創業者沼田昭二更從20年前就看好一般家庭對冷凍食品的需求，如今業務超市獨家開發的冷凍櫃，其實是透過研究美式賣場的冷凍櫃而來。

打破傳統加盟總部主導慣性，讓加盟主可維持自身優勢相互合作

業務超市還有另外一個特徵，就是讓加盟主可採用雙店名制。例如與居家修繕DIY購物中心或藥妝品店鋪公司合作，讓加盟主可以併用業務超市和DIY或藥妝品牌店名，既可維持現有店面的營運又可兼營業務超市的商品。甚至專營生鮮食品的人氣超市也能和業務超市合作銷售其冷凍商品，又或是近期買氣較低落的酒類販賣店亦可銷售業務超市的冷凍商品，進而增加營業額。

這種加盟方式起源於相互合作的概念，店家在選擇加盟業務超市之前，大多都有一定的客戶來源，但在商品的準備上可能較不齊全，透過這種互補的方式不僅能提高加盟主的營運士氣，神戶物產也不需鉅額廣告費或土地持有成本，只要加盟店家越來越多就能達到宣傳的效果。

導入數位化不落人後，透過AI結帳、隨時掌握貨品訊息

2021年8月業務超市在大阪店鋪導入Softbank的AI裝置系統，除了能透過AI相機主動了解缺貨狀況，顧客只要使用店內專用的購物車，在選購同時就能知道大概的花費，還能找尋相應的食譜，亦能快速的在無人櫃台結帳。

透過這套AI系統預計可減少人力配置，並更精確的掌握商品及店內動向，而為實際了解作業狀況，業務超市將在少數的直營店及加盟店進行半年的實際驗證，並將推廣到全國各加盟店。看來無人店的旋風正式吹入了日本超市領域，未來是否會成為主流，值得期待。

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責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。