小7 賣海鮮，全聯聯手無印良品賣家具！為何零售紛紛走向「什麼都賣」店型？|數位時代 BusinessNext

零售龍頭家樂福於去年12月，在林口開出全新超市店型，實際賣場空間約330坪，是一般超市的兩倍大，也是家樂福旗下最大的超市店型。全聯也在今年1月宣布與無印良品合作，在台東開出5層樓、近 700坪的台東中山旗艦店，用近似百貨商場的店型迎戰。

不只超市雙雄，超商也在近期推出超市店型。7-ELEVEN 1月推出全新便利快超市「OPEN NOW」，大幅提高生鮮蔬菜、冷凍鮮食的比例，品項是一般超商的2倍。全家在2月開出的FamiSuper選品超市店，則是在原有超商的空間內規畫10多坪面積，推出蔬菜、冷凍調理食品等超市才有的品項，目標瞄準小家庭開伙需求。

零售業者開大型店，背後打什麼算盤？

為何近 3 個月來，零售通路紛紛嘗試開出大店型，將觸角延伸至占地更大的通路業態？

一、小店變大店，拉高單店營收

高科大行銷與流通管理系教授吳師豪認為，主要原因可分為被動、主動兩種。

先談被動因素，吳師豪指出根據《公平交易法》規定，單一間連鎖通路業者的市占不得超過50%。以 7-ELEVE N而言，目前店數約6000多家，已逼近全家、萊爾富、OK超商其他 3 大超商的總和。「無法迅速開新店，只好把小店轉作大店，增加業績成長。」同樣的，店數突破千家的全聯，也受限於開店數量（截至 2021 年底，家樂福與美廉社等同業店數合計約1000多家）及土地飽和等問題，未來想靠開新店帶動營收，恐沒過去那麼容易。

吳師豪指出，零售業最簡單的道理是，客人在店裡待的時間愈久、客單價通常就會有所提高，而門市可容納的客人數增加，營業額勢必增加。所以開大店與增加營業額間存在一定的相關性。以全聯在台東開出的 5 層樓大店為例，該店目標的月營業額，約 1500 萬，比標準店型增加 4 至 5 成。

實體大型店比「虛擬二樓」更有銷售潛力？

但如果總目標是為了增加營業額，近年4大超商與全聯、家樂福力推的自家電商平台、與外送平台結盟等拓展虛擬二樓的措施難道不夠力？真有必要拓展實體通路的面積？

曾任職零售、量販業多年的行銷專家何默真認為，實體通路開虛擬二樓（電商下訂後到店取貨、外送平台下單），很難是消費者上門的主要拉力。尤其是超商、超市注重近便性的零售通路，消費者往往是衝著通路最便利的一樓而來，虛擬二樓通常只是額外的「plus」，能增加的銷售業績有限。

而且即便增加少許營業額，實體通路做虛擬二樓仍潛在許多額外成本。舉例來說，超商在電商上賣原有通路買不到的大串衛生紙，客單價增加了，但占用店內倉儲容積還有附加運費，獲利不見得健康。

二、創造實驗場域，測試消費者的新需求

除卻被動因素，吳師豪指出，實體零售業者開大店的主動原因則是急需空間、設備具足的實驗場域，來測試自家通路還能創造哪些新商機給消費者。國際零售業專家道格‧史蒂芬斯（Doug Stephens）在《疫後零售大趨勢》一書中指出，隨著零售商機被數位平台瓜分，愈來愈多實體零售通路意識到主動出擊、轉型的必要性。

道格‧史蒂芬斯認為，實體通路該把實體店面空間視為一齣戲台，精心編排以便爭取新客源觀賞，通路必需比過往更了解與正視每位顧客的喜好，才能擺出正確的商品、服務陣容，從電商等新競爭對手手中搶占消費者荷包。

「通路藉由拉升供給，來看消費者哪方面的需求會一起跟上。」何默真指出，以超商而言，增加過去沒有的選品，像是超市才有的生鮮、藥妝店才有的美妝用品，或是餐飲品牌才有的服務，例如現烤點心櫃、啤酒吧，為的都是要測試消費者在原有通路會買單哪項新服務、哪項新的供給會創造出消費者的新需求。

同樣的，全聯與無印良品合作的台東中山店，及去年7月在南港開出，吸引全國電子、鞋全家福、詩肯柚木等廠商進駐的4000坪旗艦店，都是為了測試家具、服飾、文具等過去鮮少接觸的商品，由全聯來賣，消費者會買不買單。

大型店是否能帶來更高獲利，仍有待觀察

不過，未來即便大型店取得實驗成果，真能將成果回頭推廣至一般店型？吳師豪認為，超商賣原本超市才有的品項，最大優勢在於地理上的近便性，因為位置比超市更接近消費者。

但劣勢則在商品處理與物流的進入障礙高。吳師豪補充，水產、畜產、農產不僅需要有懂得如何料理的專業人才，例如怎麼切肉、去殼、洗菜等。在冷鏈建置上也需耗費長期工夫，才能確保商品的食安、新鮮度，而便利商店因為店數比超市更多更廣，要建置完整冷鏈勢必得花更大力氣。「這也能解釋為何 7-ELEVEN、全家目前主推的肉品、海鮮仍以冷凍為主而非冷藏。」

至於超市想嘗試提供量販店、百貨店的商品與服務，在物流配送上會遇到的問題則不大，因為倉儲、冷鏈設備相近。但劣勢則在於超市的採購規模龐大，跨足陌生品類的適應速度不及超商。何默真指出，以全聯為例，為了從乾貨跨入生鮮，採購、倉儲、物流與鋪貨等的系統設備革新，這些長期投資就花了至少5年、10年，到近年才逐漸看出成效。因此對於 3C、家電或是服飾的涉足，同樣很難一蹴可幾。

「以目前各通路開出的大型店來說，還無法證實店舖夠大就有更好的獲利。」何默真認為，通路提供更多服務、更舒服的空間與座位，是否真能將之變現，都還需要後續進一步觀察。

本文授權轉載自：經理人月刊

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責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。