近年來，網路社群盛行，不管是新創企業也好，老企業轉型也好，大家都爭相在思考如何經營數位服務，由於在做乙方角色已經超過十年經驗，在這十年中也經歷過七八十個大大小小的產品開發案，從數十萬到數千萬的經驗，其實看到許多企業常常踩到的雷，有時候實在覺得可惜，因此希望透過文章整理分享這幾年最常見的誤區，希望可以協助大家在經營管理上有較成熟的心態面對自己在經營的數位服務與產品。
誤區一、太過強調數位服務而忘記自己本業的優勢
過去幾年的接案歷程，許多客戶來找fable的時候，都抱著做個新產品的宏願，希望能夠在市場上再創高峰，十年下來，抱著遠大抱負的客戶多，理解自己產業本位的客戶卻非常少，深究其原因，慢慢發覺很多客戶之所以想做新服務，往往是因為老闆看到別人做了，或是看到國外有類似案例，甚或是朋友私下告訴他某件事情有搞頭，然後公司就這麼大轉向投入到新的數位服務，而忽略了自己本來的產業定位。
事實上，正常來說，作為一個稍有規模的企業老闆，連自己公司用了多少成本在維持基本的IT運作，本來就不可能知道，而要老闆去思考數位服務的發展策略，本來就不合理，但反過來說，大多企業的IT主管，其實也不見得有發展新服務的經驗，也因此就在這麼一推一拉的狀態下，許多公司在發展數位服務時，自然就忘了自己原本的定位，更甚者，如前陣子許多企業投入到NFT的產品項目中，原因為何，許多老闆根本毫無頭緒，但事情就這麼發生了。
舉個最典型的案例，有時候客戶會說要做大數據分析，或是客戶數據平台，但對於原本的系統資料在何處，卻沒有任何一張架構圖可以看到，可能公司內部同仁離職過幾次，交接過幾次，中間已有許多遺漏，別說大數據了，就連最基本的數據收集恐怕都不容易；好奇詢問為何要做大數據，才知道老闆一聲令下說要做，下面就要動起來去運作，所以找尋各種廠商報價，但是實際要去做分析，其實從哪裡開始也毫無頭緒。
其實類似的案例在市場上屢見不鮮，所以常常我們都會建議先別急著馬上做決定，先盤點自己的內部狀況，包含自己的數據結構、服務流程、組織架構、人才需求甚至是商業模式要往哪個方向走，搞清楚後，有了基本的計畫以及對應預算，財務目標訂了清楚，再往下走，這樣才能長久持續迭代服務，雖然一開始推進會比較緩慢，但上了軌道後可是會一飛沖天的。
建議：透過外部顧問協助公司內進行盤點，先從商業資源對齊、再到數位與組織資源、最後是技術迭代的框架與計畫，別急著第一時間就開始請人提案與報價。
誤區二、用戶放大營運與開發成本也會逐漸放大
不管是電商也好，工具類的服務也好，匯聚成流量池，透過流量池再做一些訂單的轉換，我想這個是大多做數位服務的人所思考的事情，大至Netflix，小到一個電商網站，概念上基本上都是一致的。很多管理者在過去十年談專案，常常會談一個系統做好有一筆專案費用，然後後續就談維運費用，這在公司內部系統這種用戶不多人的狀況下，或許還算合理，但是如果是剛剛提到的數位服務，基本上絕對不能用維護費用的角度去思考後續的維運成本。
關鍵有二：一是用戶量體的增長，導致需求的多元性會提升，二是隨著用戶量體的成長，數據與網路流量的複雜度，是會提高的，而這兩個關鍵，都會在產品營運的過程中，大大增加研發的成本。
所以很多企業之前來詢價，很多都只是提撥一年的預算，沒思考到第二年、第三年的營運，如果服務沒成功運轉，當然就不用思考後續成本，但如果不小心用戶增長上去，而忽略了後續的成本，甚至很多企業匯聚了流量卻沒有規劃引導變現的方式，導致有了用戶數卻讓公司越賠越多錢的狀態，其實也是常見的事。我也見過有些服務明明很有機會，但卻因為後續更新速度不如用戶預期而被別人取代的，在網路的世界也是常見的事，因此在產品營運面來說，商業的規劃其實大多是比技術規劃更重要的，但大多企業在規劃的時候，只見技術規劃而少了商業對標的也十分常見，這點一定要多加留意。
建議：可用三年為一個單位，從服務目標、鎖定用戶、服務流程、最小可行性產品等等角度去優先規劃，規劃完後可盡可能用現有資源把第一版最小可行性產品拼湊上線，透過運作成效再回頭反饋到三年計畫內，長期規劃與短期迭代，缺一不可。
誤區三、瞬間暴衝流量不見得是健康的成長
很多企業在服務上會透過下廣告或是做一些特殊活動，來吸引人流，創造了流量的瞬間高峰後，後續潮水卻也退得很快，什麼都不留下，其實這對一個服務來說，反而是最傷的，因為就如煙火一般，放完了你也很難知道用戶是不是真心喜歡這個服務，還是因為密集的廣告讓人好奇地跑了進來。
先不講網路服務，先從我們最常見的餐廳來說，如果因為短期廣告而讓餐廳瞬間大紅，排隊人潮讓餐廳初期會嚐到甜頭，但隨之而來的問題就會是備料與服務品質的問題，因為人潮什麼時候退卻，很難預測，導致每天備料都要多備許多，服務人手亦是如此，但如果因為人潮過多而在服務流程上出現問題，那造成的問題就更容易被放大檢視，導致一門原本不錯的生意，結果瞬間瓦解，這就是瞬間暴衝的流量帶來的負面效益。
也因此有些餐廳寧願將瞬間人潮改為透過預約，不接現場客人的方式進行服務，讓訂單維持穩定量體而不是不斷地暴衝，最主要原因就是希望讓服務可以長久穩定的發展。在軟體服務上亦是如此，雖然軟體的特性就是可以比人為處理更有效率，但不代表這個效率是無限上綱，請別忘記數位服務裡面，客服成本還是會隨著用戶量體而隨之反應的，也因此如果你想打造一個可長可久的數位服務，穩定的成長，絕對是關鍵之一。
建議：不要只看用戶數、註冊數等等的數字，日活躍用戶、月活躍用戶甚至是用戶回流比例，可能是早期服務用戶時更為重要的關鍵，如果用戶回流比例可以維持穩定，再擴張的難度就自然會下降，這會是較為穩定的成長曲線。
結論：營運的關鍵不只是流量，毛利才是真正的關鍵
其實這些誤區，都是牽扯到商業價值與數字的討論，或許大家常常會看到美國許多創業故事，他們先從整個市場用戶佔領狀況設計計畫，然後透過融資快速把用戶增長上去，最後才回頭做變現的模式，這在美國與大陸地區，我認為還是有機會的，但在台灣要經營用戶服務，我想這還是比較不切實際的。
反過來說，如果在台灣的數位服務，能夠不斷獲得小量群眾的支持，有部分營收與毛利的支持，然後慢慢找到突破口再擴增上去，這樣的服務較能夠長長久久，不只是因為台灣市場小，這樣的腳步更適合想要做數位轉型的中型企業，因為這樣可以避免大幅度變化的試錯成本，也可以讓組織在有點成績時跟上腳步，大多中型企業因為組織變龐大，變化速度本來就會較為緩慢，如果要大破大立，只怕一年做完老闆就沒有信心走第二年了，這也是為什麼數位轉型喊了這麼多年，很多企業還在原地踏步的關鍵原因。
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責任編輯：傅珮晴、侯品如
