有世界級球場、飯店也一房難求!「不缺錢」的黃董為何要賣大溪威斯汀?
有世界級球場、飯店也一房難求!「不缺錢」的黃董為何要賣大溪威斯汀?

笠復集團董事長黃震智決定出售旗下的桃園大溪威斯汀酒店,以及大溪球場全數股權,引發台灣高爾夫球與金融圈一陣熱議,背後原因,或與股東間的經營歧見有關。

「205房、100%股權一次交易、土地46萬坪、建物1.3萬坪……。」8月底,一則不算起眼的報紙廣告,立刻引發高球界與金融圈一陣熱議。

大溪球場最大股東、笠復集團董事長黃震智,透過戴德梁行登報求售其持有多年的大溪球場、笠復威斯汀度假酒店。「全台唯一完美組合,國標高爾夫球場、星級島嶼風酒店」,就像廣告描述,這樁交易包括了酒店與大溪高爾夫球場。

度假飯店模式的指標性球場

不同於國內過去出現的高爾夫球場求售案例,背後原因大多是產權糾紛或經營不善,大溪球場不僅是少數以度假飯店模式經營,且由於軟硬體設施維護得當,是台灣少數「一線(tier one)」高爾夫球場,近年球場、飯店的整體營運並不算差。

再者,這裡不但是美國高球傳奇人物老虎伍茲(Tiger Woods)來台打過的唯一球場,更是台灣少數舉行過女子職業高爾夫巡迴賽(LPGA)賽事的場地,對老球友來說,大溪球場也具有獨特的指標意義。

營運績效堪稱國內前段班、球場又具指標意義,那麼,大溪球場為何選在此刻求售?據了解,大股東之間對經營方針始終存在歧異,是讓黃震智心生獲利了結之念的最主要關鍵。

「當然,黃董並不缺錢!」一位熟識黃震智的高球界人士表示,相較於財務層面,經營層面才是讓黃震智近年興起出售念頭的主因,「前陣子他(黃震智)真的有接觸過幾位買家,但探得的買價和心目中的理想價位存在不小落差,因此這次決定透過標售方式跟買家接觸,一方面可以真正了解到市場行情,另一方面找到最全面的潛在買家,出價有合意就賣掉,要不,就放著繼續等機會。」

至於「經營方針歧異」究竟所指為何?不妨先從這樁出售案的主體來看。

42位股東在經營上各有堅持

本次廣告中所謂的「100%股權一次交易」,指的是「笠復投資公司」的百分百股權。笠復投資目前控有兩家公司,其中,「笠復威斯汀公司」負責飯店營運,股權完全掌握在笠復投資手中。

至於負責高球場營運的「大溪育樂公司」,笠復投資持有99.15%股權,其餘則是「已售球證」,當年因球場易手、為維護球友權益而轉換為「特別股」的股權。

以結構來看,完全掌握笠復投資的百分百股權,確實就等同於完整握有大溪球場與酒店的資產、經營權。但根據戴德梁行資料,笠復投資目前仍有42位股東;另據資料,目前黃震智掌握笠復投資約3成股權,不算具有絕對的主導地位。

一位大溪球場資深會員指出,笠復投資含黃震智共有7位大股東;黃震智之外,其他還包括另一位黃姓股東與簡姓、陳姓、曾姓、吳姓、李姓股東,總計持股約6成。

其中,陳姓股東以前是美國大華超市老闆,李姓股東則是台南大員皇冠假日酒店的業主,皆為隱形富豪。

「這些股東年紀也都不小了,彼此對未來經營的想法不同,與其爭得面紅耳赤,不如大家好聚好散,找個好價錢獲利出場。」一位資深球友表示。

從廣告上標榜「100%股權」來看,黃震智應該費了一些心力協調溝通,包含6大股東在內的42位股東,在經營上各有堅持,而「同步售股」顯然已是如今的唯一共識。

對於標售原因,《今周刊》向笠復投資查證,但黃震智不願回應。

那麼,黃震智在經營上的堅持是什麼?據指出,此與「投資報酬率」有關。

桿娣人事成本無法達共識

認識黃震智的朋友皆稱他有「追求完美」的人格特質,除了早年創辦普立爾,一手打造成全球第二大數位相機代工廠之外,中年50歲才開始打高爾夫球,卻能在兩年內晉升到職業水準。

大溪笠復威斯汀酒店
大溪笠復威斯汀酒店
圖/ 大溪笠復威斯汀酒店臉書

另外,當年將鴻禧大溪別館買下後,也決定與國際連鎖飯店集團喜達屋(後併入萬豪酒店集團)聯手,以出資各半的方式,斥資40億元打造大溪笠復威斯汀度假酒店,讓大溪球場能見度大開,營運一飛沖天。

黃震智對球場與飯店軟硬體的投資,自然會反映在公司成本上,儘管大溪球場這幾年受惠於台商回流帶動打球人口增加,以及會員證穩定銷售,維持小幅獲利狀態,「但其他股東對於投報率與成本控管的要求可能更高,雙方歧異就此存在。」一位擁有大溪球場會員證的資深球友透露。

知情者舉例描述,大溪球場的「桿娣」(協助球友擊球服務人員)人數從前任經營者張秀政時代的逾一百位,逐漸降到目前的60多位,但打球人數卻不減反增,近來,大股東之間對於桿娣費用是否調高、以更優的條件補強服務人力等,就存在著不同看法。

桿娣問題只是高爾夫球場營運的冰山一角,考量到接下來疫情解封後,可望吸引更多家庭度假兼打球人口,營運能量與成本控管之間的矛盾勢必加大,大股東間遂達成共識,決定出售。

賣方預期成交價傳達百億元

當然,外界對於這樁包裹銷售案的「成交價」會落在哪裡?存在著高度興趣。

一位外資投資銀行主管透露,自從大溪球場要賣的消息釋出後,至今短短時間已有數組傳產業者表達有興趣洽談,看好的原因,包括球場與飯店結合的稀有性,「也有買方純粹表示自己喜歡打高爾夫球……。」

以成本論,黃震智當年以19億元買下大溪球場,據了解,當時他是以相當低的利率水準從銀行取得融資,因此,自備款與利息對股東們幾乎稱不上壓力,即使加上與喜達屋集團合資四十億元翻修威斯汀飯店,以及經營這幾年所投入的營運成本,一般預估合理總成本,約在45億至50億元左右。

不過,一來球場與飯店近年營運尚佳,再者,百分百出售股權,也就代表賣價必須讓42位股東全數買單,或許是這些因素堆疊,外界盛傳,賣方期待此樁交易的成交價將達百億元。

無論如何,有意者得先取得一份要價6萬元的投標文件,而成交價究竟如何,終究得看買方實地查核與買賣雙方談判的結果了。

本文授權轉載自:今周刊

責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

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從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
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從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

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