Q：對於四合一宣布的時機，與來自法人面的質疑，你的看法如何？
A：合併後股價的表現，主要是來自法人面的疑問。有一些國內法人的基金，因為持股超過10%的上限，或是聽到消息後對合併細部的質疑，但在後來我們與法人溝通，慢慢的已經獲得認同。
其次，規模變大後，增加了在國際資本市場的能見度，可以使未來的籌資更國際化，將可以赴海外發行ADR（信託憑證）或ECB（可轉換公司債），擁有更多的資源，面對產業的競爭。
Q：這次合併最根本的考量點是什麼？
A：這次的合併主要是站在客戶的考量，過去已經有很多客戶向我們反映，每一家公司的產品都不錯，但一家一家分別來談訂單，作業的程序太複雜，效率很低，降低了客戶面對產業變動的彈性，現在整個產業的環境，是PC大廠陸續減少供應商的數量。既然客戶有這樣的要求，我們自然就要考慮讓客戶做到one stop shopping。
過去光寶集團內各家公司的營運策略，是要有60%的營收，來自業界排名前4名的產品，每個產品都是強棒，這是很健康的營收模式。合併後，將這些強棒串聯在一起，相對地，在產業裡的力量會更大。
Q：把量衝起來後，在規模上不輸國際的EMS大廠，要如何與他們做差異化的競爭？
A：有R&D的能力，才有附加價值，所以我們把自己定位成ODM Company，與專業代工的EMS廠商不同。
合併後的新光寶，是一個擁有2500人R&D工程師資源的大集團，未來目標是要建立起4500人的研發團隊。R&D主要是朝協同設計的方向整合，我們正在規劃共同的研發平台，比如說，在Monitor的技術上，與電源供應器有不小的關聯，又好比輻射問題，在各式PC產品上，都是設計時的考慮因素。
建立起整個集團的研發平台後，可以把過去各家公司單兵作戰的研發，整合在一起，像一個中央廚房。企業投入研發的態度，沒有辦法像中科院那樣，從事基礎的研究，每一項研發都要有獲利的能力，站在企業的角度來看，要將有限的資源投入有潛力的研發，並能徹底的應用。
合併後的新光寶，就是希望能發揮「大公司的資源、小公司的靈活」。能用集團的資源與經費，投入在研發項目上，而研發的成果，也能具體分享到每一個內部的事業單位。4500人的研發團隊，是過去在各獨立公司的型態下，無法達成的，但現在合併後，可以讓研發中心，如同一個水庫，匯集點點滴滴的成果，再向外幅散到內部每個地方。
