「4500人的研發中心如同水庫,將成果輻射至各角落!」

2002.07.01 by
數位時代
「4500人的研發中心如同水庫,將成果輻射至各角落!」
Q:對於四合一宣布的時機,與來自法人面的質疑,你的看法如何? A:合併後股價的表現,主要是來自法人面的疑問。有一些國內法人的基金,因為持股...

Q:對於四合一宣布的時機,與來自法人面的質疑,你的看法如何?
A:合併後股價的表現,主要是來自法人面的疑問。有一些國內法人的基金,因為持股超過10%的上限,或是聽到消息後對合併細部的質疑,但在後來我們與法人溝通,慢慢的已經獲得認同。
其次,規模變大後,增加了在國際資本市場的能見度,可以使未來的籌資更國際化,將可以赴海外發行ADR(信託憑證)或ECB(可轉換公司債),擁有更多的資源,面對產業的競爭。

Q:這次合併最根本的考量點是什麼?
A:這次的合併主要是站在客戶的考量,過去已經有很多客戶向我們反映,每一家公司的產品都不錯,但一家一家分別來談訂單,作業的程序太複雜,效率很低,降低了客戶面對產業變動的彈性,現在整個產業的環境,是PC大廠陸續減少供應商的數量。既然客戶有這樣的要求,我們自然就要考慮讓客戶做到one stop shopping。
過去光寶集團內各家公司的營運策略,是要有60%的營收,來自業界排名前4名的產品,每個產品都是強棒,這是很健康的營收模式。合併後,將這些強棒串聯在一起,相對地,在產業裡的力量會更大。

Q:把量衝起來後,在規模上不輸國際的EMS大廠,要如何與他們做差異化的競爭?
A:有R&D的能力,才有附加價值,所以我們把自己定位成ODM Company,與專業代工的EMS廠商不同。
合併後的新光寶,是一個擁有2500人R&D工程師資源的大集團,未來目標是要建立起4500人的研發團隊。R&D主要是朝協同設計的方向整合,我們正在規劃共同的研發平台,比如說,在Monitor的技術上,與電源供應器有不小的關聯,又好比輻射問題,在各式PC產品上,都是設計時的考慮因素。
建立起整個集團的研發平台後,可以把過去各家公司單兵作戰的研發,整合在一起,像一個中央廚房。企業投入研發的態度,沒有辦法像中科院那樣,從事基礎的研究,每一項研發都要有獲利的能力,站在企業的角度來看,要將有限的資源投入有潛力的研發,並能徹底的應用。
合併後的新光寶,就是希望能發揮「大公司的資源、小公司的靈活」。能用集團的資源與經費,投入在研發項目上,而研發的成果,也能具體分享到每一個內部的事業單位。4500人的研發團隊,是過去在各獨立公司的型態下,無法達成的,但現在合併後,可以讓研發中心,如同一個水庫,匯集點點滴滴的成果,再向外幅散到內部每個地方。

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