玉山金股利0.6元,創13年新低!一文看懂金融股股利究竟怎麼來?
玉山金股利0.6元,創13年新低!一文看懂金融股股利究竟怎麼來?

玉山金20日宣布去年盈餘分派,每股配發現金股利0.2元、股票股利0.4元,合計0.6元股利。不過由於股利水準不如往年,甚至創下2009年金融海嘯當年0.3元股利以來新低,讓許多股民相當失望。

玉山金2022年EPS為1.10元,近3年平均盈餘分配率為88%,今年的盈餘分配率下降到近54.5%。究竟股利從哪來?金融股要發放股利,還需要關注哪些指標?一文看懂。

2022 年國內金控獲利在 1 月中出爐!受到升息、防疫險影響,14 間金控中,第一金、華南金獲利都較前年成長,其中,雖然受防疫險、升息影響,富邦金依然蟬聯金控獲利王,2022 年稅後淨利 467.18、每股盈餘(EPS) 3.52 元,第二名的國泰金稅後淨利 380.1 億元、EPS 2.58 元。至於受股民討論熱烈的玉山金、兆豐金等,EPS 也有 1.1、1.32 元。

14 家金控 2022 年獲利概況

公司 稅後盈餘(億元) EPS(元)
富邦金 467.18 3.52
國泰金 380.10 2.58
元大金 214.56 1.72
中信金 336.06 1.67
第一金 205.96 1.56
合庫金 208.08 1.44
兆豐金 183.35 1.32
永豐金 158.64 1.39
華南金 173.04 1.27
開發金 163.92 0.98
台新金 148.60 1.09
玉山金 157.64 1.10
新光金 22.08 0.11
國票金 12.88 0.41

在去年底,不少媒體傳言 2022 年部分金融業者股利發放有困難,如今金控自結財報出爐,與股利息息相關的 EPS 多為正值,令業者與投資人鬆一口氣,但 EPS 高是否等於保證發放股利?金融股股利從哪來?

資誠聯合會計師事務所金融產業服務會計師施敏智表示,金控集團股利來自旗下子公司的獲利,例如壽險、產險、銀行、證券,假設金控母公司持有子公司 100% 的股份,子公司的損益也會百分之百反映在母公司(金控)的財務報表中;如果子公司無法分配股利給母公司,金控也不會有錢分給股民。

金控業可分 3 種類型,獲利結構各有不同

目前國內 14 間金控集團,獲利結構各有不同,可概略分為以銀行獲利為主(如華南金、兆豐金、玉山金、台新金等)、以保險獲利為主(如國泰金、富邦金等)以及以證券獲利為主的金控(如元大金)。

以銀行為主體的金控,收入來源包括貸款利息、各項銀行服務手續費等;以壽險為主要獲利來源的金控,收入來源多為保單、債券投資收入;以證券為獲利主體的金控,主要是賺取證券交易的手續費,受股市熱絡程度影響較大。

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金控會發股利嗎?發多少?要看財報上「這些關鍵字」

一般來說,對金融業者收入影響最大的,還是投資相關的收益或損失,收入(保費收入、手續費收入、投資收入等)扣掉成本(如利息支出、理賠支出、營業費用等)後就是淨利,淨利就是股利分配的來源,在財務報表上的「資產負債表」會呈現為「未分配盈餘」,因此民眾可以觀察金控的未分配盈餘,推估是否會有股利以及分配狀況。

但是,未分配盈餘多,也不保障能發股利,由於去年股債匯市波動較大,部分金融業者可能會有未實現的投資損益,在財務報表中的「資產負債表」會顯示為「其他權益」。依據金管會規定,如果其他權益是負數(如有未實現投資損失),在分配股利時,就需要先扣掉負數的金額,假設未實現投資虧損 600 萬,未分配盈餘就需要先扣掉 600 萬,剩下的才能進行分配。

金融股利哪裡來?
以某金控 2022 年 9 月 30 日的資產負債表為例。每股盈餘為正值,但因其他權益負值大於未分配盈餘,因此即使每股盈餘為正值,從該期情況觀察,依然不會發放股利。
圖/ 截自國內某金控資產負債表

金控業者股利分配可概略成以下公式:

未分配盈餘+本期淨利-法定盈餘公積(註 1)-其他權益(若為負數)=股利

註 1:「法定盈餘公積」可用來填補公司虧損,依《公司法》規定,只要公司有賺錢,就要提列10%金額為法定盈餘公積,可以想像為存款的概念。假設公司賺 100 元,得先存 10 元,剩下才能發放股利,以免未來公司出況狀時無資金可用。

股利受升息環境影響,除了 EPS,還要觀察兩個指標

除了可以觀察財報上的特定指標外,還有其他影響股利發放的外部因素。

指標一:資本適足率

施敏智表示,金融業還有一個特殊規定,即資本適足率(註 2)要符合法令規定,才可以發配現金股利。不管是金控、銀行業或保險業,都有資本適足率的規定,假設銀行或保險子公司資本適足率不足,金控也要負責,要能夠發放股利,「未分配盈餘(扣掉其他權益後仍為正值)與資本適足(>100%),都是充分且必要的條件。」

註 2:資本適足率對於金融業的意義,等於承受風險的能力,指的是一間金控的清償能力,代表金控出事情時,有沒有足夠資本救自己,其計算方式是自有資本除以風險資本。

在 2022 年時,因為升息、股債市大跌,衝擊銀行資本適足率,不少銀行或壽險業者,就用現金增資的方式,以提高資本適足率;也可以透過調整風險性資本(註 3)比重、斟酌股利發放等方式因應。

註 3:風險性資本是由金管會根據企業持有的資產,定義不同的風險係數,例如某些放款或投資風險較高,銀行或壽險也需要準備比較多的資本。

指標二:其他綜合損益

而今年以保險為主的金控業者,例如富邦金控、國泰金控的 EPS 都衰退 5 成以上,由於根據 IFRS9 的規定,企業在資產面,債券會因升息導致價格下降,但是在負債面,卻沒有隨利率變化調整應付的理賠負債金額。

因此在 2022 年 10 月,金管會允許業者在特殊條件下,可以進行資產重分類,把債券投資,從「透過其他綜合損益按公允價值衡量」改為「按攤銷後成本衡量」,即使利率變動,未實現的債券價格漲跌也不會反映在帳面上,亦即帳面上不會有淨值損失。

但是,一旦變成「攤銷後成本」,依據會計準則,就不可以任意處分放在攤銷後成本的資產,業者必須持有到債券到期,處分債券獲利空間可能會變少。至於帳面上的損失,也必須提列為「特別盈餘公積」(註:除法定盈餘公積外,得以章程訂定或股東會決議,另提之盈餘公積,稱作特別盈餘公積),假設業者帳面虧損 1000 萬元,就必須先提列 1000 萬元為特別盈餘公積,這些錢也不能作為股利分配。

新制 IFRS17 上路後,才真正考驗業者的獲利能力

未來會計新制 IFRS17 上路後,不論是資產或負債,都會依照市場利率變動,能解決現行會計制度中,資產與負債不對等的情形。施敏智說,這將會非常考驗業者的「資產負債管理能力」,以壽險業者為例,就需要留意投資與匯兌管理。

由於保險負債多為長天期的保單,業者應該多購買長天期的債券,例如 20 年、30 年的債券,以搭配保險負債;在匯率上,目前業者台幣負債多(即理賠以台幣為主),但資產多持有外幣,容易產生匯兌損失,因此須留意產品與持有資產的幣別,假設產品多為外幣保單,那資產也需要以該幣別為主,盡量讓資產與負債的幣別一致,才能把匯差的影響降到最低。

回到股利議題,要何時才能推估自己是否有股利可領?投資人需要等到隔年 3 月中、經會計師核定完成後,才會知道上市櫃公司前一年第四季的財報狀況,在 10~3 月這段財報空窗期,是由公司自行結算,只會提供淨利、EPS 等數字。但詳細的資產負債情形,還需要待 3 月後財報公布後才會出爐,屆時就可以透過觀察淨利、未分配盈餘、其他權益等數值,推估股利以及公司經營體質。

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本文授權轉載自:經理人月刊

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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