巴菲特都買哪些股票?2023年股東信繼續大讚可口可樂
巴菲特都買哪些股票?2023年股東信繼續大讚可口可樂

編按:「股神」巴菲特在2023年寫給股東信中提及,波克夏海瑟威的成功來自長期複利累積、避免犯下重大錯誤,並再次稱讚兩大持股可口可樂和美國運通每年穩定的成長與獲利。「對投資者的啟示是:花朵盛開之時,雜草便不再重要;隨著時間推移,少數贏家就能帶來驚人的效果。」此外,巴菲特在日本媒體接受訪問時表示,考慮追加投資日本股票。他在2020年入主了日本的五大商社,持股都超過5%。

巴菲特究竟是投資哪些公司的股票,才成為富豪的呢?以下介紹三間大家都耳熟能詳的公司──可口可樂、美國運通和吉列公司。

留意經營方針,購入可口可樂股票

從6歲時的打工經驗開始,巴菲特很早就接觸到可口可樂公司的事業。儘管如此,他實際買進可口可樂公司的股票卻是在大約50年後、1988年的事情。

當記者問他:「為什麼沒有更早開始買進可口可樂股票?」巴菲特的回答如下:

假設你即將出門遠行長達十年,你在出門前只能挑選一檔股票投資,之後就沒辦法中途更換,在前述的條件限制下,你會選擇什麼樣的公司? 這家公司的事業必須簡單易懂,不僅擁有穩定成長的收益,將來的發展遠景也得夠好才行。 可口可樂公司的產品通路持續在擴大,不僅保有世界的領導地位,銷售量也持續在成長。這樣的公司,除了可口可樂之外,絕無僅有。我敢肯定,十年後再回來時,可口可樂的業績一定已經不同於以往。

巴菲特特別注意到1981年羅伯特.古茲維塔(Roberto C. Goizueta)接任執行長時揭示的經營方針:「接下來的十年,我將竭力為股東們打拚,以守護股東資產成長為主要目標。」

在那之前,可口可樂公司收購了養殖蝦、釀酒廠等事業,從事與本業完全不相干的多角化經營,但巴菲特並不贊同這樣的做法。所以當古茲維塔上任,徹底進行企業內部改造時,一向注重經營者的才能與品格的巴菲特當然沒有放過這個大好機會,開始大量買進可口可樂公司的股份。

古茲維塔走馬上任之後,可口可樂的業績蒸蒸日上,在1980年市值還只有41億美元(以股價乘以總發行股數計算,常用來估算大致的企業價值),到了1988年,已經大幅增加到158億美元,甚至在1998年更超越了1,600億美元。

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圖/ 時報出版

看準相對便宜的時間點,購入美國運通股票

說到巴菲特跟美國運通的淵源,可以追溯到40年前,巴菲特還在管理投資合夥事業的時代。1963年,巴菲特將投資合夥事業總資產的40%、相當於1,300萬美元,全數投資在這家公司上。

那一年,美國運通因為子公司捲入醜聞事件,股價一路從60美元暴跌至35美元。巴菲特當然沒有放過這個投資機會,因為當優質企業的股價由於特殊事件導致下跌時,反而是最佳的買點。

之後,美國運通的股價在兩年內反彈近三倍之多,這筆投資讓巴菲特的投資合夥事業賺進約2,000萬美元的收益。

在那之後,他又陸續買進美國運通股票,並且在1994年大量加碼買進。當時正值執行長詹姆斯.羅賓森(James Robinson)因收購案失敗而下台,哈維.葛洛柏(Harvey Golub)接掌管理的第二年。葛洛柏除了揭示「讓美國運通卡成為世界上評價最高的信用卡品牌」的願景之外,更主張財務目標透明化。

在葛洛柏的改革之下,美國運通的利潤顯著改善,這也印證了巴菲特常說的:

「敢保證絕對會交出成績的經營者,總有一天,一定會讓各位看到實際成果。」

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圖/ Krista Kennell via Shutterstock

看準品牌力,購入吉列公司股票

巴菲特開始對吉列公司感興趣是在1980年代。

吉列是美國最大的刮鬍刀生產廠商,不僅在全球14個國家擁有工廠,在海外也是赫赫有名的一流企業,擁有龐大的事業群。

然而,當時業績陷入泥沼的吉列,成為被合併與收購的最佳標的。吉列公司曾經四度進行反收購的攻防戰,淨資產已幾近耗盡,在這個艱困時期主動提供資金贊助的,就是巴菲特。

巴菲特認為,吉列的事業簡單易懂,將來的發展遠景也很好,他說:

人只要活著就必須刮鬍子,因此刮鬍刀的需求永遠存在。如果有公司毫不懈怠地開發新型替換刀片,不斷地強化銷售力和品牌力,那麼豈有不投資的道理?人們每天都要刮鬍子,每年都會固定支付20美元的代價來換取刮完鬍子後的爽快感。

之後吉列推出了全球熱賣的「吉列感應刮鬍刀」,業績果然急速上揚。吉列的產品占據全球約70%的市場,強勢的品牌力,幾乎可以將「刮鬍刀」與「吉列」畫上等號。

波克夏在1989年投資6億美元買進吉列公司11%的股權後,目前持有的部分市值約58億美元。雖然吉列後來在2005年被P&G寶僑公司購併,巴菲特仍然繼續持有該公司的股份。

Gillette
圖/ 截圖自Twitter

「巴菲特概念股」就存在於你的日常生活中

當我在演講時提到可口可樂、美國運通、吉列的例子時,有人會問:「在日本也有巴菲特想要買進的公司嗎?」

答案當然是肯定的, 根據2006年5月10日《日經金融新聞》的報導,巴菲特在股東大會後的記者會中談到「想投資日本的企業」,就透露了他認為日本有許多值得投資的公司。

在報導中,《日經金融新聞》的牧野洋先生甚至大膽預測接下來巴菲特可能會買進的日本企業候選名單。文中提及,巴菲特曾經在2000年高度讚許Sony公司的潛力,應該會對Sony的金融子公司「Sony金融控股」感興趣。花王等個股也都是可能的投資對象。

如果各位在日常生活中感覺到「那家公司的產品真不錯,今後應該會大幅成長」,或是「那家公司社長的經營方針,我也有同感」,不妨想想巴菲特在投資可口可樂、美國運通、吉列公司時的判斷依據,說不定這就是你成為富豪的契機。

巴菲特投資攻略圖解_立體書
圖/ 時報出版

本文授權轉載自《巴菲特投資攻略圖解:實踐巴菲特投資法的最佳入門【暢銷15年經典版】》,三原淳雄,時報出版

責任編輯:蘇柔瑋

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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