【圖解】SM、HYBE吵什麼?最後誰被逼宮?比韓劇還狗血的K-POP爭奪戰,一次看懂
【圖解】SM、HYBE吵什麼?最後誰被逼宮?比韓劇還狗血的K-POP爭奪戰,一次看懂

比韓劇更加精采的,只能是韓國娛樂圈本身。

從2023年開始之初,韓國娛樂圈迎來翻天覆地的王位之爭,內含背叛、商戰、嗆聲、反派等各種元素,劇情更是在70多天內多次反轉,不到最後一刻都無法參透結局的走向。

領銜主演的是韓國4大娛樂經紀公司中歷史最久遠,被《富比士》(Forbes)稱為「K-POP創造者」、打造出Super Junior與少女時代的SM娛樂,還有「殺手」之稱的後起之秀,靠著BTS(防彈少年團)把K-POP推向國際的HYBE,以及跨入韓國娛樂圈的網路公司Kakao。

韓國娛樂經紀公司一直被視為推動韓流文化的重要力量,海量的練習生加入經紀公司的培育單位,練習舞蹈、唱歌等技能,期望獲得千分之一的出道機會。經紀公司的商業模式則是從出道藝人的收入中收成獲取收益,包含演唱會、代言、音樂發行與影視作品等。

第1幕〉獨裁教父與逼宮逆襲

1995年,由李秀滿創辦的SM娛樂,就是帶起上述流程的始祖性公司。親自擔任總製作人的李秀滿,陸續培養出把韓流吹向世界的H.O.T.、神話、BoA等火紅藝人,更有「文化界總統」之稱,後續不少韓團,甚至到整個韓國娛樂圈都受到李秀滿與SM娛樂的影響。

不過,李秀滿卻在2023年被宣告「出局」。2月3日,SM娛樂共同代表理事李成洙和卓英俊發表聲明,SM娛樂將進入3.0時代,終結1.0、2.0以李秀滿為製作核心的規則,將由更多創作廠牌共同加入製作。

諷刺的是,李成洙是李秀滿的姪子,但卻也不是為了奪取王座。李秀滿的獨裁造就了SM娛樂,甚至是韓流文化的起飛,卻也有不少漏洞藏於其中。自SM娛樂成立以來,李秀滿的個人製作公司Like Planning每年都向SM娛樂收取一定比率的營收,有時數字達到營業利潤的30%,自然引起其他股東的反彈。

讓事情更複雜的是,推翻李秀滿的勢力背後還有其他人。2月7日,Kakao宣布以認購新股與買入可轉換公司債的方式入股SM娛樂,獲得9.05%的股份,成為僅次於李秀滿的第2大股東。

Kakao是韓國最重要的軟體公司之一,以通訊軟體Kakao Talk起家,涵蓋業務範圍包含遊戲、漫畫、音樂串流、支付與金融工具等。近年來Kakao也積極拓展娛樂版圖,不只推出《社內相親》、《六本木Class》等熱門電視劇,旗下Kakao娛樂也擁有知名女團IVE、藝人IU等。在2022年,Kakao創辦人金範洙以96億美元的身家,成為2022年的韓國首富。

對李秀滿來說,等於一手建立的公司竟聯手外援把自己逼出局,現在的他也亟需奧援。

IU_at_The_Golden_Hour_concert_in_Seoul,_17_Septemb
近年來Kakao也積極拓展娛樂版圖,旗下Kakao娛樂也擁有知名藝人IU(圖)。
圖/ Wikimedia Commons

第2幕〉最強白衣騎士的盤算

僅3天的時間,李秀滿的「白衣騎士」就出現了。白衣騎士是一種金融術語,指的是當公司成為其他公司的併購目標後,公司管理層為了阻擋併購案發生,尋求另外一家友好的公司進行合併,這家友好的公司就被稱為白衣騎士。

颯爽拯救李秀滿的白衣騎士是HYBE。過去將近20多年的時間,韓國娛樂經紀公司一直是三強鼎立:JYP娛樂、SM娛樂與YG娛樂各據一方。前身為Big Hit的HYBE,靠著BTS打響招牌,把三強擴增至四方爭霸。

李秀滿與HYBE發布共同聲明,HYBE將收購李秀滿手上14.8%的SM娛樂股份,並以收購至40%股份為目標,對抗SM娛樂與Kakao的聯手。

HYBE的介入不只是娛樂版圖的變動,更隱約把SM娛樂的經營權之爭,推升至韓國軟體公司之間的角力。HYBE一直與LINE的母公司NAVER關係良好,舉例來說,NAVER旗下專給藝人、偶像使用的直播平台V LIVE,就在2023年與HYBE的粉絲社群平台Weverse合併。此外,NAVER還擁有4大娛樂經紀公司中YG娛樂8.9%的股份,雖然HYBE爭奪SM娛樂的經營權時,NAVER並未出聲,卻還是令人有許多遐想。

然而不到半天的時間,HYBE就撕下白衣騎士的外表。與李秀滿的共同聲明發布後,當天下午HYBE發表補充聲明,就算收購SM娛樂成功,也不會介入SM娛樂的人事安排,也就是不會讓李秀滿回歸公司。

第3幕〉黑料反咬與瘋狂叫價

既然HYBE與Kakao都有收購SM娛樂的意願,比的就是誰買得多。但又發生了意外的插曲,先是韓國法院喊停Kakao先前的收購,意味著HYBE與Kakao都必須從公開市場收購股份,再加上李秀滿的姪子李成洙在關鍵時刻又站了出來,在YouTube上傳一則影片,揭露李秀滿逃稅等違法行為,還沒到落槌定音的那一刻,都恐怕還有新事件發生。

隨著經營權之爭愈演愈烈的,是SM娛樂的股價。當時SM娛樂的股價並不超過10萬韓元,HYBE宣布以不高於12萬韓元的價格收購、Kakao喊出15萬韓元。HYBE據傳又再次打破規則加碼,但Kakao不管HYBE出價多少,都將再往上加價。一度讓SM娛樂的股價衝到16萬韓元的歷史新高。

以4月21日的數據來看,Kakao市值為25.8兆韓元、HYBE市值為10.34兆韓元,不論Kakao其他上市的分支,2家公司在規模上就有不小的差距。也因此,雙方決定以非公開會談的方式協調,HYBE決議退出,將持有股份轉售給Kakao,最終Kakao持有39.9%的SM娛樂股票,成為收購戰的贏家。

所有人都在等李秀滿是否還有藏招,但在3月31日SM娛樂股東會時,李秀滿僅發出聲明:「以我名字創立的SM,今天將迎來一個時代的結束。」SM娛樂的經營權之爭,算是暫時畫下句點。

安可〉讓全世界「韓流」成河

不過,這個句點只是翻開下一個K-POP新篇章。

第一可以關注的重點,是錯綜複雜的韓國娛樂圈的版圖,會有更多的玩家與財閥發力。除了先前提到的Kakao與NAVER,往更深一點挖掘,Kakao背後還有大財閥SK集團的身影、HYBE則可以往上追溯到掌管CJ娛樂的CJ集團,還有在娛樂圈安靜許久,卻不會是常態的三星集團,只要財閥投入,勢必會帶來更大的衝擊。

第二則是K-POP的「再全球化」。

儘管BTS與YG娛樂旗下的BLACKPINK等都是揚名國際的韓團,但還沒有公式可以再造同樣的現象級狀況。而新一波K-POP的全球化,將會是更系統性地全面拓展。

就像HYBE創辦人房時爀在接受美國有線電視新聞網(CNN)專訪時提到,HYBE的重點是全球市場,並向好萊塢媒體《Variety》表示,「在全球市場上,K-POP並沒有占據太多的份額,拉丁音樂和非洲舞蹈旋律音樂(Afrobeat)發展得非常快速,增加全球的曝光率是我們緊迫的問題。」

HYBE美國分公司已宣布以超過3億美元的價格收購亞特蘭大廠牌Quality Control,先前更以9.5億美元收購控股公司Ithaca Holdings,後者旗下擁有小賈斯汀(Justin Bieber)、亞莉安娜(Ariana Grande)等知名藝人。

Kakao也與索尼音樂旗下的哥倫比亞唱片展開合作,旗下女團IVE將進行全球發行,並更專注於美國行銷與推廣。也因此,SM娛樂帶來的變動只會是個開始,擅長傳頌文化與娛樂的韓國,永遠會帶來新一季如同韓劇般精采的內容──不論是真正的娛樂內容,還是商業戰爭。

責任編輯:傅珮晴、蘇柔瑋

往下滑看下一篇文章
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容:https://lihi1.me/8DmRB/bnext

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
AI全球100+台灣20
© 2026 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓