「2020 年第一季，是公司 30 幾年來最好的一季。」從財報來看，2019 年是台灣旅行社龍頭業者雄獅歷來營收最高的一年，達到新台幣 302 億。眼看新一年來到，成長力道有機會再創新高。
不料一場疫情來襲，雄獅在 2020 年的營收跌至 65.5 億元，2021 年更墜入谷底，約 17.6 億元，是 302 億高點的 5.8%。
當國境封鎖，出境業務近乎歸零，雄獅旅遊董事總經理黃信川直言，他立刻想到的是，雄獅全台 3000 多名員工，另外還有 1400 多位導遊怎麼辦？「我不怕發給員工薪水，我怕的是員工沒事做，導致武功盡失。」於是，雄獅全體動起來，想方設法找事做，賺錢、沒賺錢不重要，重點是持續地奔跑，保持團隊動能和實力，也找尋新機會。
疫情前，雄獅每天有 200 團飛往全世界，全公司 95％的戰力主攻海外市場；疫情後，全公司從董事長王文傑乃至於全體成員，重新探索台灣的美好與機會，也深入思索企業自身的價值，「如果我們自己都不認識、不了解台灣，就沒能力去創造不一樣的旅遊型態，服務台灣消費者。」
年輕時學畫的黃信川，從繪畫中學到的重要概念之一就是構圖。「很多人一開始眼睛畫得很漂亮，接著畫鼻子、嘴巴，最後額頭畫不進去，這就是布局失敗。」對他來說，好的布局就是先做結構性的鋪陳，再慢慢雕琢細節。
因此，當局勢困頓，雄獅的應對之道並非急就章地打游擊，而是回到原點去思考消費者的痛點在哪裡？雄獅的主張又是什麼？想透徹了，再進行組織重整和資源分配，結構式地推行產品研發跟創新。
在雄獅 28 年的職涯中，黃信川歷經亞太部、產品、客服、行銷等不同單位的輪調和歷練，也遭逢過 SARS、金融風暴等各式各樣危機，COVID-19 這場大疫，讓他學到最珍貴的一課就是，只要意念堅定，「從來不會看不到機會」。
當天際再度忙碌起來，黃信川寄望雄獅團隊在疫情期間操練的細緻服務與體驗，能夠再深化，為組織開啟新的契機。「我常常這樣問自己，過去我們有 3000 多人，有人規定我們不能變成 8000 人嗎？」
危機中不停止探索任何可能性，保持團隊動能，也吸引人才認同
Q：身在疫情暴風中心，當下心情如何？
A： 我還記得，2020 年除夕夜，大家歡欣鼓舞，因為那年第一季，是公司 30 幾年來最好的一季，從來沒有這麼好。沒想到，後面有一個最大的撞擊，如果是一次的撞擊也就算了，它是不斷地撞擊。當時雄獅每天從桃園機場大概飛出去 200 團到全世界，一開始只是中國大陸不去了，接下來郵輪不能走、義大利怎麼了、其他國家又怎麼了……。
當下同仁真的沒這麼「忙碌」過：要照顧海外客人的安全、通知要出發的人不要出發、退錢給已經繳錢的客人，讓他們安心。過去同仁收錢的速度練得滿好的，沒想到 2020 年有 3 個月練習退錢，現在流程應該滿順的。（笑）
Q：業績瞬間歸零，怎麼因應？
A： 我們幾個高層意識到，（忙著退錢、善後）這個問題「總會過去」，意思是，不出團這件事，一定會出現。於是，我跟幾個主管開始跑遍政府部門、縣市政府，尋找所有可能。我以前不會這麼「過動」，或者說臉皮滿薄的，但是我很清楚一件事情，當事情都處理完，光這棟雄獅大樓員工就有 1000 多人，全台員工 3000 多人，導遊 1400 多位（不含在 3000 多人內），當他們突然都沒事做，這很可怕。 我們擔心的不是員工領薪水，而是擔心他們沒事做，這樣一個月、兩個月下來，這些人的武功全廢，他對自我還有感覺嗎？
我從 2001 年就幫台灣農村轉型做觀光，所以 2020 年 5 月去農委會看看能做些什麼？最後提出「幫農業找通路、幫觀光業找出路」，記者會上，農委會主委陳吉仲和我們老闆王文傑拉著一個透明行李箱，裡面裝滿蔬果。當時海運航運出不去，我們也賣過花，找來員工幫花農綑綁 2、3 萬束花。我們還派隊幫農民採水蜜桃、做物流，還做便當送到有需要的善心機構或醫院。很多人問我，這樣有錢賺嗎？其實沒有，關鍵在於讓我們的人忙起來，賺到心靈上的快樂，也在當中找機會。
Q：做過什麼最壞的打算？
A： 有人問過，疫情繼續下去，錢都燒完了，怎麼辦？我們幾個高管都有共同的意志跟意識，戰到最後一刻，大家都走了，也是光榮的。現在或許是最悲哀的時候，但說不定也是一個絕佳的機會，我們決定抓住機會。
其實資金市場這幾年很活潑，只怕你沒有好的案子，去跟資金對話，所以我們一直在創造好案子，資金就會來擁抱。我覺得這也是經營者的責任，如果有很多資金都在找好標的，你是不是在做好的標的？我們這 3 年一直在做這件事，相信我們有被看到。另外，我們對於資金的運用，以及剩下多少子彈，心裡是有一把尺，也一直密切掌控。
Q：疫情對團隊士氣有什麼影響？
A： 不諱言，在這3年裡面，大概有將近 1000 個員工離開我們，因為他們的爸媽會擔心，小孩在這行業做下去還有意義嗎？但是也很謝謝 2000 多位同事不離不棄。
換個角度想，以前你要找的人才找不到，現在很容易找到，只要做得好，人才就願意接近你。主要是我們的努力被很多人才看到，他們很樂意跟我們一起往前衝，這是我們的機會。這3年來，我們可能損失了錢、走了很多同事，不過，從 2022 年 12 月起，大概有 200 多個同事主動回任，可能還是喜歡做旅遊吧。
回到消費者的需求和痛點，深度探索旅遊服務的本質
Ｑ：國境封鎖，如何推動業務運行？
A： 2020 年德國就有研究報告說，國際觀光旅遊和航空事業，2024 年才可能回到 2019 年的樣態，所以我們在定錨的時候，心裡就是設定 2024 年，不要太驚慌，做好長程打算，才來安定自己的工作方向。
整個過程裡，外界可能不知道，我們內部成立戰情中心，有 6～7 個人，但是每天早上 8 點的戰情會議是 100～200 人線上開會，現場 20～30 位，董事長跟我都在。疫情期間，很多人是上幾天班、休幾天，我們戰情中心沒有一天不上班，包括六日。我們都怕時間不夠用，每天有開不完的會，晚上還要跟美國連線。
我們北中南派出很多主管，從媒體蒐集資訊，拜會中央部會和地方政府，集合成無數個專案，彙整到戰情中心，再一個一個篩選出可以做的方案。通常一個禮拜可以產出 30～40 個題目，每周五做收斂，指示同仁下一步是什麼，檢查進度到哪裡。每個案子都有主持人，主持人背後都有團隊，每個提出的議題一定都要有答案，也會追蹤有沒有完成。
Ｑ：疫情趨緩後，戰情室還繼續運作？
A： 戰情室讓我們學到更多東西，過去很多資訊都是從媒體上看到，現在都投影在辦公室牆上，從中學習我們要什麼、不要什麼、為什麼。這個模式還在繼續運營，我們的概念是，資訊愈通透愈好。一件事只有你跟我知道，我們可能看不出價值，但是有200人知道，就有機會，可能我這邊覺得不可行，另一邊有人舉手表示他們很需要。
戰情中心現在降到 100 多人，主要是掛協理級以上的主管，包括台灣各地、海外據點，我們投資的事業也能提報，這個模式會一直持續下去，除非我們找到更棒、更好的方式才會放掉。
Q：對於「危機就是轉機」有什麼體會？
A： 對我們來講，這是一個絕佳的機會去重新定義自我價值，思考旅遊觀光產業的新走向跟趨勢。我們是邊跑邊思考，如何突破重圍。比起全世界，台灣在疫情期間的環境相對是最好的，國內旅遊不受影響。但是雄獅從前有95%以上的員工都是做國外旅遊，客源地在台灣，目的地在全世界，要帶領他們做國內，客源地跟目的地相同，問題很大，因為過去練的武功和理念完全不一樣。
我們在 2020 年 5 月發動全台走透透，由董事長帶隊，30～80 個主管同行，一出門就 2～3 天。到今天為止，這類探查行程已經第 58 次，差旅費 2000 多萬，因為是我簽字，我知道花了很多錢。做這件事的目的是，如果我們自己都不認識、不了解台灣，就沒能力去創造不一樣的旅遊型態，服務台灣消費者。不管怎樣，都要先投資自己。
一路上，聽到我們主管有人去過日本 200 趟、歐洲 100 趟，都是小 case，但是他們卻連阿里山都沒去過。董事長王文傑每次到了沒去過的地方，都是驚艷的表情，每天都很期待。當然他不是期待去旅遊，而是他看到台灣不同的一面，思考機會在哪裡？所以其實我們是在尋找痛點，不是尋找如何玩。
這是一段滿重要的時間，2020 年 6～8 月，幾乎都在做組織重整、資源分配，再做結構式的產品研發跟創新。那年 7 月，全世界都害怕的海上郵輪，卻在台灣移動跳島，從基隆港到金門、澎湖 、馬祖，短短 2 個月就有 2 萬多人搭過，連 CNN（美國有線電視新聞網）也報導。
艱難的考驗驅使團隊目光一致，合力走出困局，也全力開拓新格局
Q：團隊成員也都很靈活地跟著應變？
A： 在思考這所有內容，並且一步一步落實，都仰賴我們優秀的團隊，萃取過去在國外看到的經驗，轉換成在台灣可以運用的方式。可以說，疫情給了我們非常強大的凝聚力，大家終於一起坐下來思考：過去全世界都是我們的方向，現在只剩一個方向，就是台灣。
我認為，好的團隊不一定是成員個個最優秀，而要是最能適應的。想存活，是你願意調整，這跟你多聰明沒什麼關係，我們的團隊就是很快速融入環境，並且想突破，我想雄獅的企業文化就是這樣，每遇到一個撞擊，都會感覺看到一個新的機會。
當所有人都停下來，形同把市場空出來，所以，我們不想營收，積極在國內拓展各種旅遊體驗，有成功、有失敗，還是不斷在辦，只想讓自己活得精采。很多以前沒跟我們接觸過的客戶，給了很多掌聲跟鼓勵，雖然無法取代收入，卻是心靈上的強心劑。
有時候，你要感謝一個災難，太平盛世裡，大家都各自為王、各有地盤。疫情中，所有人都受到衝擊，它讓組織剩下唯一、相同的方向，原本的隔閡跟穀倉（silo）都不見了。
Q：對於旅遊熱潮回歸，已經做好準備？
A： 其實我們聊過，這個（疫情）會不會太快結束，我們還沒準備好。意思是，在組織、人力、市場上，我們覺得定位還沒完全好，如果立刻回到過去，我們努力的這些就沒機會展現。我們都不想走回老路，應該是說，我們對於「消費者體驗」的概念，還要再升級，真的去解決消費者的痛點。
以 2020 年標下的鳴日號列車為例，我們設定是做旅客、不做乘客，做文化生活體驗、不做搭火車，把每一節車廂當成策展車廂，從視覺、聽覺、嗅覺、味覺都去做很多細節的改變，讓我們看到美學設計跟服務體驗可以被重整，旅遊可以走到另外一種層次。
Q：疫情間的新嘗試，疫後持續保留？
A： 旅遊業很脆弱，經歷過非常多危機，只是時間長短不同，像SARS、金融風暴，甚至各地火山爆發等等都是。經過幾次考驗，我認為所謂的機會，是釐清自己想掌控什麼，絕不可能說等危機過去，你再來，因為到時候大家都來了。你過去可能跑了5年、10年、30年，現在大家都一起退到起跑線後面，但是當裁判鳴槍，我必須不只超越起跑線，還已經等在好幾個終點站之外，因為我們沒停過，一直在暖身，一直在奔跑。
很多人問，出境恢復了，你們是不是就不做國內，回去做國外？我常常這樣問自己，過去我們有 3000 多人，有人規定我們不能變成 8000 人嗎？雄獅本來就是國際性的旅行社，只是過去主要把國人帶到海外，疫情讓我們知道可以反向，不只要出去，也要把國外旅客帶回來。2022 年開始，我們陸續在海外建置更多公司，包括越南、印尼、韓國、大阪等。對團隊來說，要做國人出國，已經做 30 幾年，技術面沒問題。我們在思考的是如何翻轉、創新，這是我們現在努力的方向，如果有更大的機會，就不斷地拓展。
當裁判鳴槍，我必須不只超越起跑線，還已經等在好幾個終點站之外，因為我們沒停過，一直在暖身，一直在奔跑。
Dos
1｜企業社會責任的問題，不能有絲毫的考慮。
2｜好的團隊，是最能適應的團隊。
3｜用不同的產業的人才，產生新的競爭物種。
Don'ts
1｜定位不明就決策，重新開始很難收拾。
2｜員工沒事做，造就造假文化。
3｜創意不可執行，就不是一個創意。
黃信川
1995 年加入雄獅集團，歷任雄獅商務諮詢（上海）公司、雄獅（福建）國際旅行社、寶獅旅行社、傑森全球整合行銷總經理。2021 年升任雄獅集團董事總經理。專長為跨域整合及品牌行銷，目前也擔任台灣鐵道觀光協會理事、台灣農業休閒發展協會顧問、台北市政府觀光委員會委員、國立台灣師範大學樂活休閒 EMBA 管理學院副教授。
雄獅旅遊
1985 年成立，2013 年上市，為台灣最大上市櫃旅行社，旗下有雄獅旅行社、寶獅旅行社、 雄獅資訊科技公司、雄獅通運公司、傑森全球整合行銷、欣傳媒等眾多單位。為布局海外市場，於日本、韓國、泰國、中國、香港、美國、加拿大、英國、澳洲均設有服務據點。
本文授權轉載自：經理人月刊
責任編輯：錢玉紘
