「大部屋法」是豐田達成「視覺化」的方法之一，把公司的目標張貼在一個大空間（會議室、走廊）中，讓員工都能夠看到，也能貼出意見。如此一來，就能讓所有員工流通資訊，並時時以目標為念。此外，這樣的大空間也可以刺激討論。波音、哈雷等企業採用大部屋法後，研發效率與生產力都倍增。這麼神奇的空間，究竟如何發揮作用？
「大部屋法」，簡言之就是讓所有相關人員共享資訊。例如，把「設法降低10%成本」的目標，張貼在某間大會議室或走廊牆上，讓每個人都能一目了然，所以大部屋法也是一種「視覺化」的手段。看到牆上貼出的目標告示，各部門相關人員就會開始各自想辦法如何「降低10%的成本」。接著，A 部門張貼提議「或許這樣做可以降低成本？」，B 部門也提出意見，分享其他方案「也可以試試這個方法！」。
透過公開張貼這些提議，即使是非相關部門的人員，也能立即明白公司現在面臨什麼樣的問題，或正在推行哪些活動。
如此一來，資訊就能在公司內部廣布流傳，達到所有人共享資訊的效果，這就是透過大部屋法進行「視覺化」的作用之一。
豐田的「大部屋法」能帶來什麼實際效益？
效益一：常看，就不容易忘！激發各部門腦力激盪
另一個作用是：隨時提醒人們。
據了解，人們前一天才說過的話或看過的信件，到了第二天就會忘記九成以上的內容。所以，即使主管吩咐「降低10%成本」，下屬很容易因埋頭眼前的工作，隔天就忘了主管的指令。
然而，如果把指令張貼在人人目光所及的地方，時時映入大家的眼簾，自然就不會忘記。
「喔對，得想辦法砍掉10%的成本，有什麼方法呢……」
大家會開始付諸行動。這就是大部屋法中「視覺化」的優點。
更重要的是，把目標「視覺化」以後，一定要把實際執行後的成果也「視覺化」。
效益二：所有負責人都在一個空間，決策可以更有效率！
在新車的研發設計期間，總工程師會與所有相關部門的負責人員和主管共商討論。各部門負責人員都會前往展示區（大部屋），所以與車子相關的所有議題，從設計方向到降低成本策略，都能當場看著指標或實物進行分析，商討因應對策。
一切問題都可以在這個展示區（大部屋）裡「當機立斷，迅速處理」。擁有個人辦公室，因此大多透過電子郵件與其他部門經理聯繫溝通，來得出結論。
然而，想以這種方式得出結論，通常會耗費一至兩週的時間，而且有許多時候，甚至過了一個月，仍舊無法達成共識。
透過電子郵件來溝通，彼此都不會占用太多時間，乍看之下很有效率，但就整體來看，其實是非常沒效率的方法。
舉例來說，假設為了降低成本，必須把A零件預算降為10日圓；若是由其他部門負責設計，就需要與該設計部負責設法調降成本。
然而，假設對方回信：「要降成本嗎？我可能要先跟主管討論一下」，雙方很難立即得出一個結論。由於工作上習慣透過電子郵件與其他部門溝通，所以總是拖拖拉拉，無法得出定論。
但如果利用「大部屋法」，所有負責人員齊聚一堂，就能當場決定可行、還是不可行，效率非常顯著。
在豐田，經常有五到十項車輛改款專案同步進行，且每個專案都設有專用的大部屋。所以，在專案結束之前，相關人員可以隨時前往專用大部屋，查看各項數據與資料。
哈雷、波音也利用「大部屋法」讓研發時間減半、提高生產力
哈雷過去研發耗費4年，癥結就出在電子郵件的溝通方式
全球知名的美國哈雷大衛森機車公司，曾需要耗費四年的時間來研發一輛新車款。
但是，經由我的介紹，哈雷導入如圖表34所示的「大部屋法」後，從此只需要一半的時間、也就是兩年，即可研發出新車款。以生產力來看，效率直接翻倍。
哈雷大衛森公司以往之所以會在研發耗費四年時間，癥結就在於內部採用電子郵件聯繫的習慣。
待在個人辦公室裡，透過電子郵件詢問他人意見，也討論不出什麼結論。從豐田的立場來看，這完全是一種「浪費」；但對哈雷的員工來說，那就是他們習以為常的工作模式。
不過，自從哈雷採用大部屋法後，所有相關人員聚集一起，不但能確認彼此的進度，事後變更設計的情況也大幅減少。如前文中所提，豐田在這方面已經建立一套完整體制，稱為「 設計審查 」。
聊個題外話，當年哈雷大衛森公司的負責人後來升遷，並出書分享當時哈雷大幅提升生產效率的過程。此外，當時與我直接聯繫的副總裁已經離開哈雷，獨自經營管理顧問事業。
我猜，他是根據「大部屋法」提高生產力的實質績效，以管理顧問的形式指導其他公司導入相關辦法。
波音：視覺化激發大腦潛能，生產力大幅提升
當初，美國波音公司將「大部屋法」導入737新型號的研發設計團隊後，生產力一下子就大幅提升。
還記得我在波音推展「大部屋法」之初，當時是如此介紹。
「你們每一個人或許都非常優秀，但這並不代表你們都有在工作崗位上充分發揮自己的實力。因為你們永遠都是待在自己的辦公室裡工作，（指著畫面上的圖片）大腦接收不到刺激，就無法像這樣被活化。所以我建議，研發設計部等部門，應該立即導入大部屋法，將所有人的才能激發出來！」
令我訝異的是，當時竟然沒有人反對，反而出聲附和「聽起來很有意思！那我們就試試這個大部屋法」，當下決定採納我的提議。
不過，在波音會進展如此順利，也許是因為已有哈雷導入的例子在先，他們耳聞了成效與風評，才會爽快答應。
將問題回饋給總工程師，在設計階段就防止問題產生
豐田的大部屋法不僅能讓人「當機立斷」，還有其他效用。
最重要的，就是對總工程師的回饋功效。
許多相關部門的人員聚集在大部屋裡，所以勢必會出現一些總工程師所不知道的話題。例如，曾經有人在大部屋討論，在量產階段產品看似如期交付，但實際上是靠內部許多人天天加班趕工出來的……。
讓總工程師意識到這些問題，就可以在更早的設計階段，集思廣益，克服難題，而不是等到量產階段，才在生產現場倉促設法解決。
如此看來，「大部屋」同時還是一個將現場的各種問題反映到目標成本階段的前哨站。
讓知識與智慧不斷的在生產現場（量產）與總工程師（目標成本制）之間交流分享，增進改善活動，也是大部屋法的優點之一。
本文授權轉載自《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」：TOYOTA獲利世界第一的祕密武器》，堀切俊雄著/林姿呈譯，樂金文化
責任編輯：林美欣
