「我不放棄,我是台灣唯一上過太空的人……」

曾幾何時,網路熱浪退燒得更快。今年2月,負債超過1億的資迅人黯然表示營運出狀況,旗下兩大網站──拍賣網「酷必得」、社群網站「8d8d」也開始求售,期間賀元和薛曉嵐陸續失去音訊。
再見到賀元,是在資迅人今年4月30日宣布關閉的2個月又25天後,剪短頭髮的他,沒帶電腦、沒有公事包,神態一派自然地來到《數位時代》辦公室,雖然資迅人還有許多善後收尾的動作等著他處理,但氣色未如我們想像中的憔悴,反而透著更多的自信。
資迅人墜落,在一些人眼裡是少年得志的代價,然而對賀元來說,經歷這高潮迭起過程後的沉澱,才是最大收穫。
7億新台幣的創業實驗,留下哪些心得?以下是《數位時代》和賀元的對談。

Q:自從資迅人宣布關站後,你都在做些什麼事呢?
A:最主要的時間都花在解決債務,忙到沒有時間面對媒體。滿感慨的是,剛開始的狀況,我們要找買主,有點像是「人畜勿近」,所有人都躲著我,媒體也都拼命K我,說我們是新經濟失敗的典範,當初怎麼捧你,現在就怎麼K你,害得我們中間幾個出售案也就告吹,當然也有很多有意收購資訊網站的企業家在忙著找我,可是他們其實也很緊張,怕被亂棒打死。這段期間債權人有債權人的要求,員工有員工的要求,賀元這個人已經黑到不行,誰靠近誰就被K。事前我已經知道會有這樣的結果,但是還是會有一點難過。
從資產負債表來看,資迅人當時負債非常高,達到上億,我2月18號宣布資迅人營運出現狀況後,熟悉內情的人都知道,我們公司幾個高階的幹部,包括薛曉嵐(另一位創辦人)都走了,只剩下我一隻在努力孤軍奮戰,股東都做好他們該做的準備,其他剩下就是我跟30幾個不領薪水的員工,把後面的東西收拾完,現在事情已經進入後半段了。

Q:生平第一次處理這麼龐大的負債,你是如何完成?心情如何?
A:這段時間是度過來了,不好受,但也發覺台灣的老闆們都滿體會創業家的心情,過程比想像中順利。資迅人的拍賣網站酷必得(Coolbid.com)那時候債權人有兩、三百人,我每天工作就是請同仁把名單列表,我就一個人一支電話,一一來談債務怎麼清償,一早起來就一直談到深夜,好像走馬燈一樣,事情就這樣一件件過去,每天回到家幾乎是一躺下就睡著了。
在這過程中當然會有人不滿意,那段期間還傳出有黑道要來砍我的消息,但是其實那是很少數,99%的人都很幫忙,一個40多歲的業界前輩一直鼓勵我說:「賀元,雖然我現在算是有點成就,但我已經失敗了5 次,你這才第一次,所以你要有另外4次的準備」,這是我當初沒想到的。我覺得還蠻開心的是,台灣社會其實對創業家還是有很大的容忍度,只要你不是拉下鐵門就走的那種人。
「酷必得」賣給中部經營有線電視的午陽集團,這是之前「酷必得」的廠商介紹認識的,他們本身就有做電視購物的業務,加進酷必得剛好是互補,至於「8d8d」部份,因為對方要求,我現在還不能公開這件事,但也確定出售了。

Q:賣掉一手創立的公司,你心裡不會有一點感傷嗎?
A:最痛的時候,應該是我必須宣布公司要收起來的前夕,那時真的掉下淚來,後來一開始處理債務,心情就已經平和得多,有不少人劈頭就問我:把自己的baby拿出去賣會不會很傷痛?
我的回答是,以創業家的身份,今天要變賣公司的資產,當然會,不過我的想法是,就好像一隻心愛的鳥一樣,與其把它一直抓在手上捏死,不如把牠放走,讓它可以活得更好。
我在談賣公司的時候,也幾乎把老闆們嚇一跳,因為我就直接把我的債務攤開來,老實說:今天我的負債是這麼多,我賣出去的所有東西,只有一個目的,只要能把我負債的金額填掉,我都可以接受,這就是我的底限。也因此很多人說我談價錢很硬,那是不了解我的苦處,我不是會談判,而是我根本沒有談判的條件。

Q:薛曉嵐和你一起創辦公司,但為什麼她先一步離開資迅人?她現在到哪裡去了?
A:大概今年1月多的時候,曉嵐就先離開。至於她現在在哪兒,說實在的,我擁有的資訊,跟你們一樣多,她很久沒跟我們聯絡,聽說是在香港休息吧,我跟幾個股東們都一直試圖聯絡她,但都找不到人,但依我對曉嵐的了解,相信不久之後她一定會再出現。
許多人說:薛曉嵐的離開,好像是看到公司有問題了,就馬上要離開,其實並不是這樣,這是大家對她有誤解。
我們兩個在分工上,我一直是run公司的operation,她是負責對外協商及面對投資人的角色,當初公司狀況已經迫在眉睫,我們兩個在公司的方向上,有不一樣的意見。那時候我們曾經跟幾家公司談合併的事,薛曉嵐也覺得OK,可是合併後組織後公司的型態跟方向是什麼,大家意見就不太一樣,我一直認為大陸方面的角色要放的比較重一點,薛曉嵐則是比較保守,她覺得先固住台灣這一塊,其他的事再說,諸如此類的事。
所以我會覺得資迅人的失敗,我要負100%的責任,如果要求薛曉嵐同樣的責任,對她也不太公平,雖然她是創辦人之一,角色也很重要,不過她並不是負責實際營運的人,就像國家治理不好,你不能把責任丟在副總統身上是一樣的。

Q:任何事都有徵兆,什麼時候你開始發現資迅人的經營亮起紅燈?
A:大概是去年中,速度很快,6月亮黃燈,9月開始亮起了紅燈。
去年年初我跟股東會報告的時候,我就意識到,在年底前,資迅人必須走向Nasdaq募更多的資金,因為我們的經營模式式要長期才獲利,到6月的時候,Nasdaq股市已經連續兩個月沒有反彈,這時公司內就出現兩派意見,一派認為:是不是應該把公司的規模縮減,或是第二種比較持平的看法:不一定要down size,是不是把經營方向調整到以獲利為主軸,再看Nasdaq的變化。
9月的時候Nasdaq反彈後又再跌下去,當時公司就已經確定要以獲利模式為主,12月的時候我做過一波lay off(裁員)的動作,可是即使如此,還是來不及把資迅人轉成以獲利模式為主的企業。

Q:處理這一年的動盪轉變,對你帶來的啟示是什麼?
A:在整個時序的控制上面,我覺得動作太慢了,應該還有壓縮的空間。要把整個公司營運模式改過來,兩、三天當然是不可能,但應該可以再壓縮到3個月內完成,如果我在6月就當機立斷把資迅人改成馬上獲利的模式,用全速走,9月的時候可能需要大幅裁員,陣痛會很嚴重,公司會脫一層皮,但公司應該會活得下來;現在回想起來,我覺得應該要那樣子做,很可惜我沒有。

Q:東西方網路公司結束後,很多經營者抱怨創投型股東們太急著上市,以致公司走上過度投資的路,結束後彼此也各自不諒解……
A:我跟幾個業界大老在聊的時候,他們覺得我當時犯的一個大錯是,財務投資機構佔公司股本的比例太多,我們大約有8成到9成都是財務型的投資者,這些VC(創投)不是不好,而是我用錯了階段,他們應該在公司上市前加入會比較好。例如我們去年年初,一位股東就跟我說:「賀元,你們最大的問題就是burn rate(燒錢速度)太慢」,他嫌我們花錢不夠快,累積客戶速度太慢,但是半年後他的態度就180度轉變。這我都可以理解,因為外在時空變了,VC天生就是跟著外在的情緒在走的。
資迅人真正的告別鐘聲,是在去年12月,我們要辦第3次增資,當時有一家很重要的投資銀行告訴我:沒辦法再投(資),雖然我事先已經有不祥預感,但這消息還真是晴天霹靂,而且跟我講的時候是聖誕節前夕,哇!這麼大的聖誕禮物!這應該是我最悲慘的聖誕節。
但是過了半年到現在,我一點恨意都沒有,我是一個二十幾歲的年輕人,算算公司資金最充沛時,我能運作經營的資金有7億,想想,台灣幾乎沒有一個年輕人可以運作這麼大筆錢,他們畢竟還是給了年輕人實現理想的機會,不管這個理想能不能實現。

Q:現在回頭看這一切,你覺得就你個人而言,最大的收穫是什麼?
A: 我覺得我最大的收穫,在於學會承認自己的錯誤。一個人要承認自己的錯誤,尤其還要公開的承認,說實在的,很難跨出這一步,因為你必須放下自己的pride(自尊),跟你的員工告別、跟投資人說對不起,所做的事還會一次又一次的被拿出來檢討,而且還不能回家哭,第二天還是要勇敢的站出來。但是在這幾個月下來,我發現承認錯誤反而幫助我舒緩壓力,學到更多,也領略到並不是所有人都會來打擊你,照顧你的人更多。對我來說,這種收穫不是在skill(技術),而是mind(心智)的一種成長,這對我這種年輕人來說是相當重要的,它讓我變的更堅強。
真的,這個經驗很珍貴,很困難,很累,我真的很難用言語形容這有多難。

Q:就經營管理上,作為一個CEO的角色,你又有什麼收穫?
A: 經過這次失敗,我發現最大的教訓,是不應做自己不擅長的事。我想過,自己的強項,是對趨勢的分析力,以及如何在趨勢下去構思出服務應用的產品,而我要補強的地方是,怎麼樣做好財務控管,如何在困難的狀況時,掌握壯士斷腕動作的速度。當我在upturn(趨勢向上)的時候,學到的是有關Internet的東西,在downturn(趨勢向下)的時候,學到的東西都跟Internet無關,卻是道地的「怎麼開公司」的學問;像是法律、財務這些東西。我們一位老同事說:「賀元,公司辦了4年,但最後這半年,你的成長大過前面所有日子」,我滿同意他的話。
還有一個盲點是我後來檢討出來的,以前我都認為事情最好都要自己來做,資迅人不做「過水」的生意。像所有軟體,我都是自己開發,即使用別人的idea,我也要加上我們自己的創意,我不太能接受今天我所做的事是左手進、右手出,然後賺中間的margin(利潤),不過後來發現做代理,其實還滿有經濟效益的,至少是在財務上有支援的作用。

Q:如果你還有可能創業的話,你會選擇從哪裡開始?
A:我最近其實才開始思考這件事,我現在的想法是,假設如果6個月或是1、2年後我再創業,我會先把之前在資迅人沒有機會做的、但是我覺得很棒的東西,要趁這個機會做,當初沒有做,有的原因是business model(商業模式) 不合適,我想以後創業的話,會是將商業基本守則,加上創意的結果。我會更小心,但我不會害怕。
資迅人的失敗,我們犯的錯是過份重視未來性,忽略立即平衡收支的急迫性。經營模式中有些模式適合做短,有些適合做長,你可以把它操作成10年後賺1億、1年後賺100萬,也可能是明天賺2塊錢,以前包括我們在內的業者,大家想的大概都是10年賺1億那種,現在就要回歸手上究竟有多少資本,可以讓我們用多長的時間來創業。
我最怕台灣因為資迅人倒了,就認為Internet沒前途;其實這次事件後,我更相信Internet的力量反而擴大,而不是變小,只是我們還沒找到作對生意的方法。我相信當Internet第二波來臨時,對社會的影響會比現在大很多,也會產生很多成功的創業家,但不一定是我。

Q:你的個性是哪一種類型,資迅人的失敗真的是因為年輕氣盛、比較衝動,以至於……
A:恰好相反,我是A型摩羯座的,做事保守得很!聽說李登輝也是這個星座?不熟的人看我對Internet的意志比較堅定,下意識的認為:就是賀元大力看好,資迅人才衝過頭了,這話有一半不對、一半對,我的基調是屬於樂觀的那一型,可是我做事一點都不衝。資迅人速度看起來快,可是實際上這是Internet浪潮跟VC投資的結果,讓別人覺得我動作很快,在董事會裡面,幾乎每一個股東都主張要更快,反而是我一直再問:要這麼快嗎?公司人都知道,很多時候我是需要人家push的,我真的是很典型的摩羯座,和我熟悉的同事,他們90%的人一猜就猜中。

Q:資迅人雖然沒有上市,但上市的中國網路公司也不好過,你對風波中的新浪網、網易這2家公司有什麼觀察?
A:他們現在和當時資迅人的狀況,幾乎一模一樣,因為外面對獲利要求的壓力大,裡面又想不出辦法來,差別只在於他們的資本比較雄厚一點,也許不會像我們一樣要收拾善後,但陣痛一定會有。
我記得我當初跟網易的丁磊(創辦人)吃過飯,我還記得他說,找一些專業經理人來應該會比較輕鬆,他講的跟我當初的想法完全一樣,結果是我們期待的結果並沒有到來。
我說「並沒有」,不是指創業家就要像王永慶一樣,一個人從頭做到尾,但是當公司體質還不太健全的時候,不要「妄想」引入專業經理人,就可以一瞬間把公司體質做改變,我現在覺得這樣的想法,很笨。
不是說專業經理人不好,我們找的都是一等一的好手,他們受過專業訓練,可以做很棒的分析,擬定按部就班的行動方案,但是我們所在的行業並不是成熟穩定的行業,太多時候需要一個快速判斷,一個很快的行動,專業經理人不會很理解,所以他們還是會來找你:對不起,老闆還是你!除非你能夠完全地把自己放開。之前多數的網路公司都想一步到位,包括資金、包括人才,甚至公司的體質及發展,但實際上還是離不開春耕秋收的原則,網路公司的壯大跟成長,是需要時間才能做到的。

Q:專業經理人和Internet創業家的不同點是什麼,雙方磨合的效果與差異在哪裡?
A:專業經理人最大的功勞,是帶來制度面的改進,或是在決策過程的品質上,專業經理人絕對會比創業家嚴謹。創業家的思考模式是比較直覺型的,要做就做、拼到底的那種,兩個角色特質是完全不一樣的。
大部分專業經理人與Internet創業家的無法合作,我想時間是扮演了一個很重要的因素,尤其是台灣跟中國,這兩個地方基本上都是跟著美國走,時間差大約一年,美國的Internet起來,台灣跟中國才起來,可是市場摔下去的速度卻是一樣的,最長的經理人也只做了一年多,最短的可能只有幾個月,他們進入一家公司默契都還沒建立,就遇到大災難,如果Nasdaq晚個一兩年才下來,這些專業經理人就可以從下到上,做很多制度面的改進。

Q:你自己最近有什麼新的計畫?
A: 7月底大概算是第一階段結束,可以說95%的負債都解決了;第二階段,我覺得我有個責任該做一件事,我準備把資迅人由創業到失敗的這段過程中遇到好的事情、或是值得學習的事情整理下來,放在網站上讓人自由下載,分享我的經驗。我覺得這個很重要,我不希望資迅人的失敗,變成一個100%的負面教材,證明一群年輕人不懂事,把錢都花光了,因為資迅人的故事其實不是這麼簡單,也不是從頭到尾都那麼負面的,我們怎麼走上去,又怎麼走下來,是可以給以後的創業家或是趨勢觀察者做參考。

Q:就某個程度看,你可以說是台灣擁有最多資源及注意力的年輕創業家,就像你自己說的,很少人有你這樣的經驗,你對年輕創業家有什麼樣的建議?
A:我還是這一句話,相信你所做的事,就堅持下去,歷史會證明一切。現在看很多事也許是錯的,但3年之後可能就變成對的,就是go for it!我還記得午陽集團的老闆告訴我:「千萬不要放棄,因為你是台灣唯一上過太空的人!」他六十幾歲了,他真的說的是真心話。我是一個兩、三年內花掉7億台幣的年輕人,我不會喪氣,我已經學到了年輕人學不到的一切……。

追蹤我們