曾幾何時，網路熱浪退燒得更快。今年2月，負債超過1億的資迅人黯然表示營運出狀況，旗下兩大網站──拍賣網「酷必得」、社群網站「8d8d」也開始求售，期間賀元和薛曉嵐陸續失去音訊。
再見到賀元，是在資迅人今年4月30日宣布關閉的2個月又25天後，剪短頭髮的他，沒帶電腦、沒有公事包，神態一派自然地來到《數位時代》辦公室，雖然資迅人還有許多善後收尾的動作等著他處理，但氣色未如我們想像中的憔悴，反而透著更多的自信。
資迅人墜落，在一些人眼裡是少年得志的代價，然而對賀元來說，經歷這高潮迭起過程後的沉澱，才是最大收穫。
7億新台幣的創業實驗，留下哪些心得？以下是《數位時代》和賀元的對談。
Q：自從資迅人宣布關站後，你都在做些什麼事呢？
A：最主要的時間都花在解決債務，忙到沒有時間面對媒體。滿感慨的是，剛開始的狀況，我們要找買主，有點像是「人畜勿近」，所有人都躲著我，媒體也都拼命K我，說我們是新經濟失敗的典範，當初怎麼捧你，現在就怎麼K你，害得我們中間幾個出售案也就告吹，當然也有很多有意收購資訊網站的企業家在忙著找我，可是他們其實也很緊張，怕被亂棒打死。這段期間債權人有債權人的要求，員工有員工的要求，賀元這個人已經黑到不行，誰靠近誰就被K。事前我已經知道會有這樣的結果，但是還是會有一點難過。
從資產負債表來看，資迅人當時負債非常高，達到上億，我2月18號宣布資迅人營運出現狀況後，熟悉內情的人都知道，我們公司幾個高階的幹部，包括薛曉嵐（另一位創辦人）都走了，只剩下我一隻在努力孤軍奮戰，股東都做好他們該做的準備，其他剩下就是我跟30幾個不領薪水的員工，把後面的東西收拾完，現在事情已經進入後半段了。
Q：生平第一次處理這麼龐大的負債，你是如何完成？心情如何？
A：這段時間是度過來了，不好受，但也發覺台灣的老闆們都滿體會創業家的心情，過程比想像中順利。資迅人的拍賣網站酷必得（Coolbid.com）那時候債權人有兩、三百人，我每天工作就是請同仁把名單列表，我就一個人一支電話，一一來談債務怎麼清償，一早起來就一直談到深夜，好像走馬燈一樣，事情就這樣一件件過去，每天回到家幾乎是一躺下就睡著了。
在這過程中當然會有人不滿意，那段期間還傳出有黑道要來砍我的消息，但是其實那是很少數，99%的人都很幫忙，一個40多歲的業界前輩一直鼓勵我說：「賀元，雖然我現在算是有點成就，但我已經失敗了5 次，你這才第一次，所以你要有另外4次的準備」，這是我當初沒想到的。我覺得還蠻開心的是，台灣社會其實對創業家還是有很大的容忍度，只要你不是拉下鐵門就走的那種人。
「酷必得」賣給中部經營有線電視的午陽集團，這是之前「酷必得」的廠商介紹認識的，他們本身就有做電視購物的業務，加進酷必得剛好是互補，至於「8d8d」部份，因為對方要求，我現在還不能公開這件事，但也確定出售了。
Q：賣掉一手創立的公司，你心裡不會有一點感傷嗎？
A：最痛的時候，應該是我必須宣布公司要收起來的前夕，那時真的掉下淚來，後來一開始處理債務，心情就已經平和得多，有不少人劈頭就問我：把自己的baby拿出去賣會不會很傷痛？
我的回答是，以創業家的身份，今天要變賣公司的資產，當然會，不過我的想法是，就好像一隻心愛的鳥一樣，與其把它一直抓在手上捏死，不如把牠放走，讓它可以活得更好。
我在談賣公司的時候，也幾乎把老闆們嚇一跳，因為我就直接把我的債務攤開來，老實說：今天我的負債是這麼多，我賣出去的所有東西，只有一個目的，只要能把我負債的金額填掉，我都可以接受，這就是我的底限。也因此很多人說我談價錢很硬，那是不了解我的苦處，我不是會談判，而是我根本沒有談判的條件。
Q：薛曉嵐和你一起創辦公司，但為什麼她先一步離開資迅人？她現在到哪裡去了？
A：大概今年1月多的時候，曉嵐就先離開。至於她現在在哪兒，說實在的，我擁有的資訊，跟你們一樣多，她很久沒跟我們聯絡，聽說是在香港休息吧，我跟幾個股東們都一直試圖聯絡她，但都找不到人，但依我對曉嵐的了解，相信不久之後她一定會再出現。
許多人說：薛曉嵐的離開，好像是看到公司有問題了，就馬上要離開，其實並不是這樣，這是大家對她有誤解。
我們兩個在分工上，我一直是run公司的operation，她是負責對外協商及面對投資人的角色，當初公司狀況已經迫在眉睫，我們兩個在公司的方向上，有不一樣的意見。那時候我們曾經跟幾家公司談合併的事，薛曉嵐也覺得OK，可是合併後組織後公司的型態跟方向是什麼，大家意見就不太一樣，我一直認為大陸方面的角色要放的比較重一點，薛曉嵐則是比較保守，她覺得先固住台灣這一塊，其他的事再說，諸如此類的事。
所以我會覺得資迅人的失敗，我要負100%的責任，如果要求薛曉嵐同樣的責任，對她也不太公平，雖然她是創辦人之一，角色也很重要，不過她並不是負責實際營運的人，就像國家治理不好，你不能把責任丟在副總統身上是一樣的。
Q：任何事都有徵兆，什麼時候你開始發現資迅人的經營亮起紅燈？
A：大概是去年中，速度很快，6月亮黃燈，9月開始亮起了紅燈。
去年年初我跟股東會報告的時候，我就意識到，在年底前，資迅人必須走向Nasdaq募更多的資金，因為我們的經營模式式要長期才獲利，到6月的時候，Nasdaq股市已經連續兩個月沒有反彈，這時公司內就出現兩派意見，一派認為：是不是應該把公司的規模縮減，或是第二種比較持平的看法：不一定要down size，是不是把經營方向調整到以獲利為主軸，再看Nasdaq的變化。
9月的時候Nasdaq反彈後又再跌下去，當時公司就已經確定要以獲利模式為主，12月的時候我做過一波lay off（裁員）的動作，可是即使如此，還是來不及把資迅人轉成以獲利模式為主的企業。
Q：處理這一年的動盪轉變，對你帶來的啟示是什麼？
A：在整個時序的控制上面，我覺得動作太慢了，應該還有壓縮的空間。要把整個公司營運模式改過來，兩、三天當然是不可能，但應該可以再壓縮到3個月內完成，如果我在6月就當機立斷把資迅人改成馬上獲利的模式，用全速走，9月的時候可能需要大幅裁員，陣痛會很嚴重，公司會脫一層皮，但公司應該會活得下來；現在回想起來，我覺得應該要那樣子做，很可惜我沒有。
Q：東西方網路公司結束後，很多經營者抱怨創投型股東們太急著上市，以致公司走上過度投資的路，結束後彼此也各自不諒解……
A：我跟幾個業界大老在聊的時候，他們覺得我當時犯的一個大錯是，財務投資機構佔公司股本的比例太多，我們大約有8成到9成都是財務型的投資者，這些VC（創投）不是不好，而是我用錯了階段，他們應該在公司上市前加入會比較好。例如我們去年年初，一位股東就跟我說：「賀元，你們最大的問題就是burn rate（燒錢速度）太慢」，他嫌我們花錢不夠快，累積客戶速度太慢，但是半年後他的態度就180度轉變。這我都可以理解，因為外在時空變了，VC天生就是跟著外在的情緒在走的。
資迅人真正的告別鐘聲，是在去年12月，我們要辦第3次增資，當時有一家很重要的投資銀行告訴我：沒辦法再投（資），雖然我事先已經有不祥預感，但這消息還真是晴天霹靂，而且跟我講的時候是聖誕節前夕，哇！這麼大的聖誕禮物！這應該是我最悲慘的聖誕節。
但是過了半年到現在，我一點恨意都沒有，我是一個二十幾歲的年輕人，算算公司資金最充沛時，我能運作經營的資金有7億，想想，台灣幾乎沒有一個年輕人可以運作這麼大筆錢，他們畢竟還是給了年輕人實現理想的機會，不管這個理想能不能實現。
Q：現在回頭看這一切，你覺得就你個人而言，最大的收穫是什麼？
A： 我覺得我最大的收穫，在於學會承認自己的錯誤。一個人要承認自己的錯誤，尤其還要公開的承認，說實在的，很難跨出這一步，因為你必須放下自己的pride（自尊），跟你的員工告別、跟投資人說對不起，所做的事還會一次又一次的被拿出來檢討，而且還不能回家哭，第二天還是要勇敢的站出來。但是在這幾個月下來，我發現承認錯誤反而幫助我舒緩壓力，學到更多，也領略到並不是所有人都會來打擊你，照顧你的人更多。對我來說，這種收穫不是在skill（技術），而是mind（心智）的一種成長，這對我這種年輕人來說是相當重要的，它讓我變的更堅強。
真的，這個經驗很珍貴，很困難，很累，我真的很難用言語形容這有多難。
Q：就經營管理上，作為一個CEO的角色，你又有什麼收穫？
A： 經過這次失敗，我發現最大的教訓，是不應做自己不擅長的事。我想過，自己的強項，是對趨勢的分析力，以及如何在趨勢下去構思出服務應用的產品，而我要補強的地方是，怎麼樣做好財務控管，如何在困難的狀況時，掌握壯士斷腕動作的速度。當我在upturn（趨勢向上）的時候，學到的是有關Internet的東西，在downturn（趨勢向下）的時候，學到的東西都跟Internet無關，卻是道地的「怎麼開公司」的學問；像是法律、財務這些東西。我們一位老同事說：「賀元，公司辦了4年，但最後這半年，你的成長大過前面所有日子」，我滿同意他的話。
還有一個盲點是我後來檢討出來的，以前我都認為事情最好都要自己來做，資迅人不做「過水」的生意。像所有軟體，我都是自己開發，即使用別人的idea，我也要加上我們自己的創意，我不太能接受今天我所做的事是左手進、右手出，然後賺中間的margin（利潤），不過後來發現做代理，其實還滿有經濟效益的，至少是在財務上有支援的作用。
Q：如果你還有可能創業的話，你會選擇從哪裡開始？
A：我最近其實才開始思考這件事，我現在的想法是，假設如果6個月或是1、2年後我再創業，我會先把之前在資迅人沒有機會做的、但是我覺得很棒的東西，要趁這個機會做，當初沒有做，有的原因是business model（商業模式） 不合適，我想以後創業的話，會是將商業基本守則，加上創意的結果。我會更小心，但我不會害怕。
資迅人的失敗，我們犯的錯是過份重視未來性，忽略立即平衡收支的急迫性。經營模式中有些模式適合做短，有些適合做長，你可以把它操作成10年後賺1億、1年後賺100萬，也可能是明天賺2塊錢，以前包括我們在內的業者，大家想的大概都是10年賺1億那種，現在就要回歸手上究竟有多少資本，可以讓我們用多長的時間來創業。
我最怕台灣因為資迅人倒了，就認為Internet沒前途；其實這次事件後，我更相信Internet的力量反而擴大，而不是變小，只是我們還沒找到作對生意的方法。我相信當Internet第二波來臨時，對社會的影響會比現在大很多，也會產生很多成功的創業家，但不一定是我。
Q：你的個性是哪一種類型，資迅人的失敗真的是因為年輕氣盛、比較衝動，以至於……
A：恰好相反，我是A型摩羯座的，做事保守得很！聽說李登輝也是這個星座？不熟的人看我對Internet的意志比較堅定，下意識的認為：就是賀元大力看好，資迅人才衝過頭了，這話有一半不對、一半對，我的基調是屬於樂觀的那一型，可是我做事一點都不衝。資迅人速度看起來快，可是實際上這是Internet浪潮跟VC投資的結果，讓別人覺得我動作很快，在董事會裡面，幾乎每一個股東都主張要更快，反而是我一直再問：要這麼快嗎？公司人都知道，很多時候我是需要人家push的，我真的是很典型的摩羯座，和我熟悉的同事，他們90%的人一猜就猜中。
Q：資迅人雖然沒有上市，但上市的中國網路公司也不好過，你對風波中的新浪網、網易這2家公司有什麼觀察？
A：他們現在和當時資迅人的狀況，幾乎一模一樣，因為外面對獲利要求的壓力大，裡面又想不出辦法來，差別只在於他們的資本比較雄厚一點，也許不會像我們一樣要收拾善後，但陣痛一定會有。
我記得我當初跟網易的丁磊（創辦人）吃過飯，我還記得他說，找一些專業經理人來應該會比較輕鬆，他講的跟我當初的想法完全一樣，結果是我們期待的結果並沒有到來。
我說「並沒有」，不是指創業家就要像王永慶一樣，一個人從頭做到尾，但是當公司體質還不太健全的時候，不要「妄想」引入專業經理人，就可以一瞬間把公司體質做改變，我現在覺得這樣的想法，很笨。
不是說專業經理人不好，我們找的都是一等一的好手，他們受過專業訓練，可以做很棒的分析，擬定按部就班的行動方案，但是我們所在的行業並不是成熟穩定的行業，太多時候需要一個快速判斷，一個很快的行動，專業經理人不會很理解，所以他們還是會來找你：對不起，老闆還是你！除非你能夠完全地把自己放開。之前多數的網路公司都想一步到位，包括資金、包括人才，甚至公司的體質及發展，但實際上還是離不開春耕秋收的原則，網路公司的壯大跟成長，是需要時間才能做到的。
Q：專業經理人和Internet創業家的不同點是什麼，雙方磨合的效果與差異在哪裡？
A：專業經理人最大的功勞，是帶來制度面的改進，或是在決策過程的品質上，專業經理人絕對會比創業家嚴謹。創業家的思考模式是比較直覺型的，要做就做、拼到底的那種，兩個角色特質是完全不一樣的。
大部分專業經理人與Internet創業家的無法合作，我想時間是扮演了一個很重要的因素，尤其是台灣跟中國，這兩個地方基本上都是跟著美國走，時間差大約一年，美國的Internet起來，台灣跟中國才起來，可是市場摔下去的速度卻是一樣的，最長的經理人也只做了一年多，最短的可能只有幾個月，他們進入一家公司默契都還沒建立，就遇到大災難，如果Nasdaq晚個一兩年才下來，這些專業經理人就可以從下到上，做很多制度面的改進。
Q：你自己最近有什麼新的計畫？
A： 7月底大概算是第一階段結束，可以說95%的負債都解決了；第二階段，我覺得我有個責任該做一件事，我準備把資迅人由創業到失敗的這段過程中遇到好的事情、或是值得學習的事情整理下來，放在網站上讓人自由下載，分享我的經驗。我覺得這個很重要，我不希望資迅人的失敗，變成一個100%的負面教材，證明一群年輕人不懂事，把錢都花光了，因為資迅人的故事其實不是這麼簡單，也不是從頭到尾都那麼負面的，我們怎麼走上去，又怎麼走下來，是可以給以後的創業家或是趨勢觀察者做參考。
Q：就某個程度看，你可以說是台灣擁有最多資源及注意力的年輕創業家，就像你自己說的，很少人有你這樣的經驗，你對年輕創業家有什麼樣的建議？
A：我還是這一句話，相信你所做的事，就堅持下去，歷史會證明一切。現在看很多事也許是錯的，但3年之後可能就變成對的，就是go for it！我還記得午陽集團的老闆告訴我：「千萬不要放棄，因為你是台灣唯一上過太空的人！」他六十幾歲了，他真的說的是真心話。我是一個兩、三年內花掉7億台幣的年輕人，我不會喪氣，我已經學到了年輕人學不到的一切……。
