e化沒什麼了不起， 了不起是他背後的精神

e化要成功，領導者的決心很重要。1967年台塑電腦化，就是董事長王永慶強調一定要電腦化，有他的強力支持才能順利推動。就我所知，有些公司很尊重各個分公司的領導者，只要有一個領導者意見不合，就很難推動了。我們企業比較強勢，不過集權有它的好處，理念比較容易落實。
早期，台塑電腦化是分散到各分公司去做，後來決定集中總管理處時，也是有一些公司反彈說，我們自己也可以做，不需要總管理處來做，這種心態是有的，可是在董事長一聲號令說要集中各分公司的程式撰寫和制度設計，就全部掌握在總管理處。由於採取強制的作法，電腦化才能夠成功。
除了決心，領導者的認知和理念也很重要。你不要看董事長年紀那麼大，他可是非常先進的；1967年就是他說要開始電腦化的，用衛星傳圖也是他說的，我記得1998年時，我們都是用撥接上網傳圖，可是很慢，下載30頁，大概就是半個小時，董事長就說怎麼不試試衛星？我們那時候還想說怎麼可能，還質疑他，沒想到被他講中，後來找TVBS租借衛星，就成了。所以很多事情不要說不可能，不要怕人家笑你是瘋子。
台塑很重視管理合理化，這就是董事長的理念。從成立總管理處開始，董事長就一直強調，管理一定要追求合理化，這是台塑的中心理念。30多年來，追求管理合理化和制度最佳化，早已經融入到文化裡了，從上到下的觀念都是一貫的，所以台塑的人一看到一件事，就是想「有沒有辦法再簡化」；這已經是反射動作。大到用衛星，小到名片，都是如此。
以前名片到外面找人家印，100張100元，現在公司散布在全台灣，申請者直接鍵入電腦，由公設處處理，只要把姓名、職稱輸入電腦之後，這邊就直接批次列印，第二天就送到申請者那邊去。除了提高效率之外，成本也從100元降到30元。這已經是part of the culture了，我們看到每一件事情都是想能不能再合理化，能不能再電腦化。
什麼是管理合理化？就是如何把管理流程、所有制度精簡到最佳化。管理合理化之後，一定是想辦法納入電腦化，所以1967年台塑就已經陸續把管理納入電腦。現在外面所謂的ERP（企業資源規劃），在台塑早就已經做到環環相扣了。
e化沒有什麼了不起，了不起的是它背後的精神。如果管理沒有合理化，做e化是沒有用的。
就像我們跟廠商用Internet連起來了，我們都在想說一定要做到Just in Time，我今天傳送一個訂購單給你，我希望你明天就給我貨，可是只是e化，一條線連起來沒有用，我還是要背一個月、兩個月的庫存，因為你沒有辦法做到生產最佳化，單單台塑企業e化沒有用，我一定要協助下游廠商e化，他們內部管理也應該要做到電腦化，排程也要能夠最佳化，成本降到最低，用最少的人。
任何一個製造業都有所謂的6大機能，包括人事管理、生產管理、工程管理、資材管理、營業管理、財務管理。這6個機能一定不能片片斷斷做電腦化，很多公司讓各機能單獨去買套裝軟體，結果如何讓各機能環環相扣呢？
當然，除了領導者的決心和理念，還要有專責單位，來幫企業落實理念。你想想看，e化衝擊最大的是誰？一定是現場人員，因為他們會被節省掉，所以通常都很排斥。不過與其造成對立，倒不如讓他們參與檢討。
我們在這方面花了非常多的時間溝通跟洗腦，灌輸他們觀念，讓他們知道，哪裡可以節省，他們也可以找出來。我們的作法是，由我們當中心，結合現場人員，組成一個team，討論工作可不可以再簡化，可不可以再納入電腦化，這部份我們是用team work的方式，而不是用命令的方式，如果用命令的方式絕對行不通。
最近的財務合理化、會計合理化還有現場合理化，大家都很願意配合，因為他們已經接受這樣的理念。我們將多餘的人力安排到新擴建的廠區去，讓員工選擇要不要去，最後我們一個都沒有裁。
我想，針對各個企業都是如此，e化要成功，領導者的決心絕對是最關鍵的。