e化要成功,領導者的決心很重要。1967年台塑電腦化,就是董事長王永慶強調一定要電腦化,有他的強力支持才能順利推動。就我所知,有些公司很尊重各個分公司的領導者,只要有一個領導者意見不合,就很難推動了。我們企業比較強勢,不過集權有它的好處,理念比較容易落實。
早期,台塑電腦化是分散到各分公司去做,後來決定集中總管理處時,也是有一些公司反彈說,我們自己也可以做,不需要總管理處來做,這種心態是有的,可是在董事長一聲號令說要集中各分公司的程式撰寫和制度設計,就全部掌握在總管理處。由於採取強制的作法,電腦化才能夠成功。
除了決心,領導者的認知和理念也很重要。你不要看董事長年紀那麼大,他可是非常先進的;1967年就是他說要開始電腦化的,用衛星傳圖也是他說的,我記得1998年時,我們都是用撥接上網傳圖,可是很慢,下載30頁,大概就是半個小時,董事長就說怎麼不試試衛星?我們那時候還想說怎麼可能,還質疑他,沒想到被他講中,後來找TVBS租借衛星,就成了。所以很多事情不要說不可能,不要怕人家笑你是瘋子。
台塑很重視管理合理化,這就是董事長的理念。從成立總管理處開始,董事長就一直強調,管理一定要追求合理化,這是台塑的中心理念。30多年來,追求管理合理化和制度最佳化,早已經融入到文化裡了,從上到下的觀念都是一貫的,所以台塑的人一看到一件事,就是想「有沒有辦法再簡化」;這已經是反射動作。大到用衛星,小到名片,都是如此。
以前名片到外面找人家印,100張100元,現在公司散布在全台灣,申請者直接鍵入電腦,由公設處處理,只要把姓名、職稱輸入電腦之後,這邊就直接批次列印,第二天就送到申請者那邊去。除了提高效率之外,成本也從100元降到30元。這已經是part of the culture了,我們看到每一件事情都是想能不能再合理化,能不能再電腦化。
什麼是管理合理化?就是如何把管理流程、所有制度精簡到最佳化。管理合理化之後,一定是想辦法納入電腦化,所以1967年台塑就已經陸續把管理納入電腦。現在外面所謂的ERP(企業資源規劃),在台塑早就已經做到環環相扣了。
e化沒有什麼了不起,了不起的是它背後的精神。如果管理沒有合理化,做e化是沒有用的。
就像我們跟廠商用Internet連起來了,我們都在想說一定要做到Just in Time,我今天傳送一個訂購單給你,我希望你明天就給我貨,可是只是e化,一條線連起來沒有用,我還是要背一個月、兩個月的庫存,因為你沒有辦法做到生產最佳化,單單台塑企業e化沒有用,我一定要協助下游廠商e化,他們內部管理也應該要做到電腦化,排程也要能夠最佳化,成本降到最低,用最少的人。
任何一個製造業都有所謂的6大機能,包括人事管理、生產管理、工程管理、資材管理、營業管理、財務管理。這6個機能一定不能片片斷斷做電腦化,很多公司讓各機能單獨去買套裝軟體,結果如何讓各機能環環相扣呢?
當然,除了領導者的決心和理念,還要有專責單位,來幫企業落實理念。你想想看,e化衝擊最大的是誰?一定是現場人員,因為他們會被節省掉,所以通常都很排斥。不過與其造成對立,倒不如讓他們參與檢討。
我們在這方面花了非常多的時間溝通跟洗腦,灌輸他們觀念,讓他們知道,哪裡可以節省,他們也可以找出來。我們的作法是,由我們當中心,結合現場人員,組成一個team,討論工作可不可以再簡化,可不可以再納入電腦化,這部份我們是用team work的方式,而不是用命令的方式,如果用命令的方式絕對行不通。
最近的財務合理化、會計合理化還有現場合理化,大家都很願意配合,因為他們已經接受這樣的理念。我們將多餘的人力安排到新擴建的廠區去,讓員工選擇要不要去,最後我們一個都沒有裁。
我想,針對各個企業都是如此,e化要成功,領導者的決心絕對是最關鍵的。
