用街邊店租金、吸百貨人潮！PAZZO摸出實體店「黃金公式」，流量變現怎麼做？|數位時代 BusinessNext

那天是平日下午，位於信義路上的 UR LIVING，不在一級戰區商圈，周圍也沒有商場、百貨，門市正好介於捷運大安站與信義安和之間，走路大約都要 6 分鐘。

在前往拍攝途中，美而快董事長廖承豪多次擔憂地說：「今天剛好是 PAZZO 新品上市，等一下可能會很多人。」果不其然，下車時就遇到一群剛下計程車、特地包車來逛街的顧客。不只一樓門市有為數不少的客人，二樓早午餐也座無虛席，「我有時候會疑惑，這些人都不用上班是不是，為什麼平日還那麼多人？」

UR LIVING 是美而快在 2022 年 9 月成立，旗下首間結合服飾、餐飲的複合式實體門市，開設一年多來，經營得如何？

美而快：專做「流量變現」，2022年營收破30億

美而快旗下品牌包含 PAZZO、MEIER.Q、Mercci22、mouggan 等，都是台灣知名網拍服飾；還有知名網紅、藝人品牌等一共 30 多個自營網路服飾品牌，2022 年營收 31.73 億元，近 3 年營收都維持雙位數成長。

「我們能維持高成長率，是因為做對一件事：投資自媒體。」廖承豪解釋，美而快的核心價值，一直都是「流量變現」。早期流量被鎖在 Google 或 Yahoo 奇摩等入口網站，10 年前社群竄起，網路流量開始分散在不同自媒體。 美而快就是在當時投資 KOL，幫他們創立品牌，「我們本業是做服飾，找上在時尚具有影響力的 KOL，彼此能互補。」

這 10 年來，美而快做的事始終如一，只是流量變現的產品，從服裝、彩妝、保養，再跨足到保健品與生活用品。然而，「現在網路流量、觸及各方面都沒有以前好，我們嘗試把線上既有的會員、粉絲影響力導到線下。」

不找商圈、百貨設點，靠內容策展吸引人流

這一試，就是 15 個月。

廖承豪表示，單一品牌開實體店，通常選擇靠攏商圈或是進駐百貨設櫃，但這 2 種模式各有優劣，美而快要做的就是把兩者優勢極大化，「我要用街邊店的租金，取得百貨的人流。」

在選址時，廖承豪刻意找非既有商圈，但大眾運輸能到、符合品牌會員所在地的地點。一來是能取得較好店租，二來是能以線上會員為主要客源。但發現單一品牌對顧客的驅動力不夠，「如果只是去買衣服，顧客頂多只停留半小時，所以把關係企業集合在一起，打造一個能買東西、吃東西的點，讓顧客可以至少待上 2.5 小時。」

第一家 UR LIVING 共有 3 層，一樓賣 PAZZO，二、三樓結合人氣早午餐 BRUN 不然與花園酒吧，還會不定期邀請人氣品牌來做快閃， 「這個組合我們測下來驅動力是夠的，現在平日到店人流超過 700 人次，周末可以到 2000，坪效不輸一級商圈。」

廖承豪強調，這是以最小規模來測試， 只要有 3 個品牌，消費者就願意待滿 2.5 小時，未來加上更多品牌，聚客力會愈來愈強。

以成本來說，UR LIVING 的選址不在一級商圈，租金就能控制在 6～7%，如果在百貨設櫃，租金占比可能要 20～25%。不只租金成本較低，品牌開設實體店，還會再帶動電商成長，廖承豪表示，UR LIVING 的客源有 68% 為線上會員，平均每個月回購率 24%；門市的新客裡，有 72% 在 30 天內會回到線上消費，這讓 PAZZO 在電商成長率下滑的今年，營收成長率也有雙位數。

線上數據結合線下氛圍，打造實體店優勢

確立哪些品牌組合能吸引消費者前往店面後，就必須掌握數據，精準選品。廖承豪指出，電商很注重數據跟軌跡，「每多一個場景，都會希望它的會員樣貌、買的東西能跟原本的資料庫做比對，這是我們比一般實體品牌有競爭力的地方。」

他舉例，假設要在大安區同時開 5 間店，每個商場提供給粉絲的氛圍是不一樣的。現在的信義店以 PAZZO 作為主軸，它搭配的餐飲、娛樂，跟以另一個品牌為主軸的風格就會完全不同，「我們的組裝很靈活，等於是你會為那個品牌，打造屬於它的氛圍感。」

陳列的產品也經過精準挑選，美而快一年多來花最多力氣在開發、串接系統，目的是讓線下、線上的系統結合，店員就能透過數據決定，上哪些產品更有競爭力。

用15個月摸索商模、找出美而快下個成長曲線

摸索 15 個月，美而快終於找到實體店舖的商業模式，廖承豪透露，從今年 12 月開始到 2024 年底，預計每個月都要開一間實體店。在他眼裡，實體店舖是美而快未來的成長動能。

目前美而快的 3 大營運主軸為商業品牌、網紅品牌與生活選物，營收占比均接近 3 成。如果以實體店的營業坪效來看，UR LIVING 信義店基本坪效為 6 萬，高標是 10 萬多。廖承豪舉例，假如以目前進行中的 8 家店、營業坪數近 4000 坪推估，每個月預計可創造 2.4 億營收，一年上看 20 多億，「這是一個很明確，而且可以馬上實現的事。」

電商轉做實體、實體跨足電商，是近幾年零售業不斷嘗試的事，但成功案例少、失敗案例多，「業界要做到跟我一樣的很難，因為商圈就會決定成本。」結合旗下 30 多個品牌、橫跨不同領域達到互補，凸顯了美而快的策略優勢，「如果我們自營品牌沒有那麼多，我也組裝不起來。」

延伸閱讀：【圖解】PAZZO女裝電商成績亮眼，美而快為何狂開實體店？關鍵在3個營運數字

本文授權轉載自：經理人月刊

責任編輯：錢玉紘

七年、三階段，國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務？

顏勝豪認為，雲端轉型的起點不是直接遷移系統，而是從四個面向打底：應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃，以及組織治理框架建立，而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏，若沒有共同語言與平台底座，上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示，為讓所有員工可以齊步前行，國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R（註1）作為共同語言、用平台作為共同底座，讓轉型不只是技術選擇，而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後，便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中，要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程（SOP），透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本，以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性，目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分，進而邁向 Cloud First 階段：在合規前提下，新專案與系統升級預設在雲端環境開發，並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則：讓雲成為 AI 時代的成長引擎，而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局，顏勝豪如是總結。

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值，實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲，也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲，打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備：成立國泰風險聯防中心（CRC）攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力；釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版，提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務；此外，亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務，更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出，發展AI需要龐大的 GPU 算力，若自建 GPU 機房，不僅硬體設備昂貴、折舊速度快，光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本，若採取雲端資源，可以隨啟隨用，同時，大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組，銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破，而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本，資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋，在 AI 新世代，AI 模型定調能力「下限」，集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」，考量雲端有許多好用 AI 服務，唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略，打造雲端智慧生態圈，並以現代化雲原生技術拓展應用場景；同時，運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗，並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式，以充分發揮上雲效益。至於國泰產險，不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程，如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等，讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求，如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果，讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務，以客戶持股為核心，應用 AI 技術打造個人化推播服務，協助投資人更有效率地掌握庫存狀況，提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說，國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級，更是思維革新，從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段，可以預期在雲地基礎下，國泰將進一步引領 AI 時代變革，持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1：Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論，將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構，並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。