「罐裝咖啡」銷量大跌6成，沒人在喝了嗎？三得利、伊藤園怎麼突圍，賣出2千萬罐？|數位時代 BusinessNext

「罐裝咖啡」銷量大跌6成，沒人在喝了嗎？三得利、伊藤園怎麼突圍，賣出2千萬罐？

近10年來，日本罐裝咖啡銷量共下降了60%，為挽救頹勢，三得利、伊藤園紛紛出招，雖然方式不同，但共通點都是將客群最大化，拯救銷量危機。

罐裝咖啡為何陷困境？消費者習慣改變、原物料上漲

罐裝咖啡銷量下滑，與其產品理念有關。罐裝咖啡產品過往主打「在工作休息時間購買，喝完後繼續工作」，受到不少工作者的支持。然而，隨著工作模式的變化，遠距、混合辦公普及，這種購買動機逐漸消失，加上競品的興起，比起休息時間「一口悶」一罐罐裝咖啡，上班族更習慣買一杯現沖咖啡，在工作同時慢慢喝。

過往罐裝咖啡另一項優勢就是「便宜」，然而此優勢隨著超市現沖咖啡的興起也不復存在。日本超商包含全家、7-11以及 LAWSON 小杯美式咖啡價格約在 110 日圓至 120 日圓，但 TULLY’S COFFEE 旗下的 Barista's Black 黑咖啡（390 毫升），因原物料上漲，在前年（2022 年）10 月和去年（2023 年）5 月分別漲價，從原先每瓶 133 日圓（約新台幣 28.4 元），漲至 160 日圓（約新台幣 34.2 元），漲幅高達 20％，對銷量產生衝擊。

兩大案例看品牌怎麼救銷量

案例一：BOSS針對消費者喜好推新品，成功接觸年輕客群

面對客群流失，BOSS 決定將產品順應消費者理念。BOSS 觀察到，近期消費者傾向於根據心情、場合或時間，有意識地控制咖啡因攝取量，例如會在需要振奮或熬夜時，選含咖啡因的飲料，而在傍晚或需要休息時，則會買無咖啡因咖啡或麥茶。在消費者調查中也發現，有一批人喝咖啡原因是「我想攝取咖啡因」，而這客群在選擇咖啡時，會傾向選含更多咖啡因（200 毫克）的產品，由於傳統罐裝咖啡只有 70～160 毫克，想比之下就可能被捨棄。

為了讓飲料內含有更多咖啡因又能美味，BOSS 進行了超過 100 次的試驗，使用咖啡因含量高的咖啡豆，混合淺烘培咖啡豆來減輕苦味，並加入少許甜味確保順口。去年 3 月，BOSS 推出全新飲料「BOSS 咖啡因」，直接在瓶身主打「可以攝取咖啡因」，罐上印出英文「CAFFEIN」簡潔清晰的印象，在社群引發討論。9月更換包裝時，更直接把「含 200 毫克咖啡因的咖啡」大字標示於瓶身，更有效抓住客群，也讓此產品推出短短 2 個月，銷量就突破 2 千萬罐。根據 BOSS 的統計，新品接觸了許多 20～30 歲過去未曾買過罐裝咖啡的新客群，並獲得「創新、好喝」的反饋。

為迎合消費者想慢慢喝咖啡的特性，BOSS 也從 2017 年開始推出寶特瓶裝咖啡「Craft Boss」，並於 2021 年 3 月將瓶身改版，讓飲料更適合攜帶。另外，為了將不喝咖啡的人都圈成顧客，BOSS 也全新推出「Craft Boss Tea」系列，旗下有水果茶、無糖紅茶、奶茶等產品，搭配多年來累計的品牌形象，讓消費者接受度高，也有不錯的銷售佳績。

案例二：TULLY'S COFFEE調整口味、增加接觸點，讓飲料銷量創歷史新高

另一間咖啡品牌 TULLY'S COFFEE 則觀察到消費者口味的轉變。伊藤園市場行銷本部咖啡品牌組的品牌經理相澤治分享：「遠距辦公興起後，消費者在家時間增加，多出時間能自己研磨咖啡豆沖泡咖啡，或進行咖啡的創意混合，也讓消費者更注重咖啡品質。」由於母公司伊藤園本身也在飲料產業，能最快速與 TULLY'S COFFEE 溝通討論如何優化產品，或開發哪類新品。

與咖啡店供應的冷、熱咖啡不同，罐裝或瓶裝咖啡商品都需要長時間保存，因此必須具備即使經過高溫滅菌處理、無論是喝熱的還是冷的，都能保持美味的技術。在這一點上，相澤說明：「伊藤園在綠茶飲料製作方面，已經確立了從茶葉採摘後迅速製造的 SOP，因此把經驗複製到咖啡產品上，也沒有太大問題。」

TULLY'S COFFEE 指出，一般罐裝咖啡飲料的主要銷售渠道是自動販賣機，然而據日本飲料市調公司飲料總研統計，可口可樂在全日本擁有約 76 萬台販賣機、三得利也有約 37 萬台，而伊藤園僅有約 14 萬台，因此相較於其他罐裝飲料品牌，TULLY'S COFFEE 的主要銷售渠道是便利商店。

為了增加與消費者的接觸店，伊藤園開始把目標放進超市和藥妝店等量販商店。Barista's Black 在全日本量販商店的引入率，已從 2019 年的 30%，接近翻倍上升至 2022 年的 56%。伊藤園未來也將進一步加強促銷活動，擴大店內陳列，以實現更大的銷售成長。

種種措施讓 TULLY'S COFFEE 的罐裝咖啡在銷售上取得佳績，不只 2022 年銷售量突破了 1,600 萬箱，2023 上半年的銷售量更創下了歷史新高。目前在 TULLY’S COFFEE 中，瓶裝、罐裝咖啡占銷售量的約 80%，而 Barista's Black 更已連 6 年躍居品牌銷售的首位。相澤自豪地說：「即使原物料價格上漲對咖啡市場造成巨大變化，我們 TULLY'S COFFEE 的業績依然良好。」

面對客群流失的危機，罐裝咖啡品牌所做的，都是去探索現在消費者的思維，並順勢去做改變，想辦法與新客做更多的接觸。不硬去跟現煮咖啡做競爭，而是把罐裝咖啡當成飲料，反而找到一條全新出路。

本文授權轉載自：FC未來商務

在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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