停電口水逼退一個台電總經理!為何請辭又留下?千字文曝前線心聲:厭惡被當政治工具!
停電口水逼退一個台電總經理!為何請辭又留下?千字文曝前線心聲:厭惡被當政治工具!

台電在4月15日晚間出現電力供應吃緊,一度出現限電危機,加上桃園連日發生停電事故引發批評聲浪,台電總經理王耀庭在上周六遞出辭呈,不僅台電工會跳出來力挺,也收到來自院長、部長、次長等慰留,4月22日王耀庭表示接受慰留並喊出:「我要為台電負責」。

台電高層
台電在4月22日上午10點召開臨時記者會,總經理王耀庭決定接受慰留,並表態要為台電負責。
圖/ 台電

台電總經理王耀庭:辭職是為台電負責,留下也是為台電負責

王耀庭提到,遞出辭呈原因是要為台電負責,如今接受慰留同樣是為台電負責。他在聲明提到,「 我厭惡台電被當作政治鬥爭的工具 」,特別是在大地震後,部分人士對電力專業的曲解,讓他必須用辭職來捍衛同仁的尊嚴。

特別是電力議題,容易簡化成「缺電」或「能源政策錯誤」,讓前線維修的同仁,不只有時間上的壓力,還要承受現場民眾對台電的批評。王耀庭指出,台電配電同仁有2,467位,是24小時輪班搶修,十分辛勞。

平反:停電事故10年降低7成、需量反應行之有年

近來停電風波,桃園成為主要受災區,5天發生8度停電。主要是桃園饋線有1千多條、數量眾多,接連因外力或設備問題造成停電,加上地下纜線年久劣化,增加地下修復的時間。但王耀庭強調,「台電在10年停電事故降低7成,希望外界給予台電一點時間做改善。」而非把區域配電事故都歸咎是缺電造成。

台電維修
王耀庭指出,台電配電同仁有2467位,是24小時輪班搶修,十分辛勞。
圖/ 台電

此外,更嚴重的電力事故爲台電在4月15日出現四部機組接連故障,導致全台電力供應吃緊,一度發生「限電危機」,後來台電緊急啟動需量競價制度,向用電大戶請求支援(把省下來的電賣回給台電,採競標制度),當天總花費2450萬,平均一度電5元,挨轟花大錢買電。

王耀庭在聲明提到,「需量反應制度從45年前就開始,綠能躉購也從2010年開始,這些行之有年措施,都被說成錯誤能源政策。」他進一步說明,為了每年一兩個小時的用電尖峰,相比增設電廠,每度電發電成本達40~50元(通常是柴油機組,含設備折舊成本),需量反應一度電最高10、12元,是更具有經濟效益的。

最後促使王耀庭留下,來自工會的慰留,台電工會理事長吳有彬提到,「總經理如果現在這個時候離開,非但曲解不會停止、惡意的揣測還會更多。」最終王耀庭考慮再三,在這個內閣交替之際,留下持續負責;至於去留,就交給新內閣來決定。

台電總經理王耀庭聲明全文

對於個人辭職造成社會紛擾,我要向大家說抱歉,但今天不只要抱歉,更要跟大家報告台電的心聲。我之所以遞出辭呈,原因只有一個,就是「我要為台電負責」,而我現在接受慰留,原因一樣,「我要為台電負責」。

接受慰留,我知道網路酸民一定又要酸言酸語,但我在台電服務數十年,連職務都可以辭掉。我無所畏懼。酸民也是台電服務的人民,為了讓台電可以繼續供電給所有人,有些真話我一定要講。首先,「我厭惡台電被當作政治鬥爭的工具。」在大地震後,對電力專業的曲解,已經積非成是到無以復加的程度,讓我必須用辭職的方式,來捍衛同仁的尊嚴。

為什麼我會認為台電已經被當成政治鬥爭的工具?

因為部分人士總是將專業的電力議題,簡化成「缺電」,或是「能源政策錯誤」,指責很簡單,因此讓前線的搶修同仁,不只更有時間壓力,還要承受莫須有的壓力。

有人說,換一千個我也解決不了問題,其實不是一千個,是兩千四百六十七個人。因為每天特定人士把設備故障或天災,造成的短時間事故停電,醜化成缺電時,台電光是配電同仁,就有兩千四百六十七人, 在24 小時輪班搶修。

全世界每一家電業,都可能受到天災或設備故障而影響供電,把問題抹黑為能源政策錯誤,講起來容易,但台電努力把事故停電次數減少七成,這才是事實。

在某些人心中的正確能源政策,就是多用一點核電,難道這樣就不會有故障、就不會停電嗎?

最近討論的需量反應制度,其實從45 年前就開始,綠能躉購也是從 2010 年開始,這些行之有年的措施,現在都被說成錯誤能源政策的一部分。

昨天朋友傳給我一篇投書,標題為《停電次數減半、報導卻增十倍,誰在捏造缺電假象?》在我提出辭職後,這篇投書開始流傳,我看了很感慨。

大到電廠、小到人孔蓋都變成缺電的理由

令人氣餒的是,部分人士不斷高喊缺電,卻處處阻擋電力建設,有時說這種電太貴、有時罵那種電污染,各縣市「只要晶圓廠,不要發電廠」,各位可以看看台電過去幾年,各種發電建設環評與執照申請,哪一件不是遭到阻擋、杯葛?不讓台電發電,再來罵缺電,這才是真正的問題。

我們一直大聲疾呼,蓋一個新的大型室內變電所,要8-10 年,結果松湖變電所拖了 20 年才動工,等到當地發展遇到瓶頸時,被罵缺電的又是台電。

停電搶修更是這樣,露天的線路一定會遇到風雨影響、動物侵擾,很多地方爭取要電纜地下化,可是遇到線路故障,埋在地下的線路,一定會增加修復的時間,民眾也不能接受。

這些事情,噴口水的人也許不在乎,可是我台電兩萬八千多個弟兄姊妹,每天都為此奔忙,我非常在乎他們。

工會的慰留 是我留下來最主要的理由

從我的辭職聲明發出後,我接到來自院長、部長、次長、董事會的慰留,但說實話,我本來打算今天就打包離開。

真正改變我的心意的,是工會的呼籲,台電工會吳理事長當面告訴我:「總經理,如果現在這個時候離開,非但曲解不會停止、惡意的揣測還會更多,不但會讓台電同仁 更辛苦,還會引發台電同仁的不安」。

確實,各種陰謀論、政治操作,馬上就開始了,最遺憾的是,不知道何時會停止。有一位同仁對我說:「你不應該被這些流言打敗,反而應該用專業,和那些似是而非的曲解正面對抗,這樣才能創造一個良好的電業環境。」

所以考慮再三,我不想帶給大家困擾,在這個內閣交替之際,我會留下來為台電負責,然後把我的去留,交給新內閣來決定。

延伸閱讀:電價調漲,多數家庭漲5%!電價方案試算:這群人電價將飆破「1度8元」

責任編輯:林美欣

關鍵字: #台電
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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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