從台北到台中的街頭，你可能會注意到一家藍色招牌、名為麵匡匡的台式拉麵店越開越多，它二○二二年推出後，至今快速擴展到六十五家加盟店，預計今年更會突破百家，追上十年前成立的台式拉麵龍頭九湯屋目前的店數。
麵匡匡，是餐飲公司吾蜂美味集團的新品牌。而這間公司最大的特色，就是它旗下所有品牌全都是市場後進者，卻能在不同的餐飲業種中異軍突起，從零開始，一步步走到該業種店數市占率前三名，甚至挑戰歷史悠久的老大。
例如平價小火鍋，它在二○○九年創立了老先覺，瞄準的是早它九年開業的三媽臭臭鍋。如今，老先覺已從沒沒無聞，成長到該業種第三名。
又例如現煮滷味，它在二○一六年成立的潮味決，挑戰的則是早它十三年創立的三顧茅廬，目前潮味決已穩居市場第二名。
它不僅成長動能夠強，更值得注意的是，營運超過五年以上的門市占六成，退場比率低於四成。台灣連鎖加盟促進協會秘書長郭士維觀察，台灣餐車、餐廳平均能存活的時長都少於四年，相較之下，代表吾蜂不僅能站穩市場，加盟主的存活率也高。
現在，它又進軍台灣人近年熱愛的拉麵，麵匡匡才推出短短一年多，店數就擠進平價拉麵店前三名。郭士維觀察：「它比較厲害的地方，是能因應市場變化，新品牌切入市場的嗅覺和時機很好。」
許多餐飲集團都想走多品牌策略，尤其是面臨加盟主希望能加盟新品牌、增加營收的平價連鎖公司，更是如此。然而這並不容易，旗下有丐幫滷味的王長發產業公司，曾在約十年前推出台式拉麵品牌五井拉麵，已從約十間變成剩一間。
為何吾蜂能接連以後進者之姿切入市場，迅速站穩腳步？
「餐飲業到底有沒有空白市場？我覺得沒有！」吾蜂董事總經理吳宣賢接受商周專訪時直言。
提高消費者願付價格，再定較低價，抓住顧客心
他的做法是：抓出願付價格（willingness to pay，簡稱WTP）。
這是一個經濟學概念，指的是消費者為了購買一單位的商品所願意支付的最高價格。也就是說，如果你的商品創造的價值比別人多，提高顧客心理認定的願付價格，但實際銷售價格卻比較低，願付價格減掉實際價格的「消費者剩餘」越多，顧客就會愛上你的商品。
以拉麵為例，二○○七年日本品牌花月嵐來台後，越來越多拉麵品牌出現，目前從低於一百元到超過三百元的拉麵品牌都有人做。如何切入？吳宣賢強調，關鍵就在「創造比別人多的願付值出來」。
那具體做法是什麼？
第一步，是找尋其他拉麵店「沒有滿足的消費者痛點」。當其他對手沒有辦法滿足該需求，就會提高給自己的願付價格。他們據此將目標客群鎖定為三十五到四十五歲的家庭客，因為坊間多數拉麵店十分有個性、立下許多規定，對於有小孩的家庭較不友善。
第二步，找出定價邏輯。由於他們瞄準的家庭客是天天都能來吃的客群，因此主攻客單價約一百八十元的平價市場，讓他們能夠延續之前以加盟方式展店的商業模式。
第三步，也是最關鍵的一步：找出最能左右這群消費者對一碗拉麵願付價格的因素，究竟是什麼？
他們內部設立超過九人的企畫團隊，先腦力激盪，訂出品牌知名度、湯頭濃淡、湯頭特色、地點等七個「願付價格驅動因素」，並廣發問卷給內部員工和外部消費者，要求受調者針對九湯屋、屯京等對手，以及他們當時預計推出的拉麵商品，逐一對各因素做一到五的評分。
找到關鍵願付價格因素，讓它敢定比龍頭更高客單價
透過評分傾向，他們發現，原來「湯頭濃淡適中」才是目標客群最在意的因素，因為過去許多日式拉麵重油重鹹，另一因素則是「食材新鮮」。
因此，他們就花了三到六個月時間在初期開的直營店反覆測試湯頭適口性，並大膽將食材成本拉高到整體成本的四五％，高於平價拉麵店約三五％的數字，拉麵裡的叉燒、雞肉都用原肉。
找到關鍵願付價格因素後，他們因此敢訂定比其他平價拉麵店稍高一點的價格。目前，麵匡匡客單價兩百元，比九湯屋高四十元，「消費者賺的就是願付價格跟實際定價的差異，你把願付價格拉越高，你價格上漲的空間就越大。」政治大學商學院副院長邱奕嘉指出。
事實證明，他們的目標客群家庭客埋單，每月顧客造訪頻率是四到六次，也由於許多親子客造訪，他們還推出分量較小的寶寶拉麵，意外收穫一群「寶寶鐵粉」，「有些人沒有要來，但小朋友堅持要來吃，吃完飯還要再來一碗拉麵，才算吃完晚餐，」吳宣賢笑說。
「如果用市場價格定價，別人定一百四十元，那我就定一百六十元，那是製造業思維，我的成本多少，加上我要的利潤率，來定出末端售價，那不會贏。」他強調，正是因為用願付價格來幫品牌做更精準的定位，吾蜂能透過提高定價，來讓旗下各品牌客單價比對手多三、四十元。
不過，有取就有捨。由於他們主攻的是平價市場，用願付價格找出可以多使力的地方後，食材成本變高，相應就壓縮到其他成本可以占據的比例。因此，必須同步降低其他成本，他們才有機會更進一步，用加盟模式攻搶市占率。
同步降非食材成本占比，增食材共用性、調動線因應
如何在不影響品質的前提下，減少成本？
首先，是增加食材共用性。例如，假如一個松露食材只能用在一款拉麵，那就可能不會使用，避免讓加盟主多庫存一個食材的成本。
再來，減少品項。他們將麵匡匡提供的拉麵品項縮限於八到十種，相比拉麵店大多超過十二種的數量少，降低加盟主的訓練成本，改用每年提供兩檔限定商品增加菜單新鮮感。
並且，他們前期花更多心思打造加盟店裝潢和SOP，減少人力成本，並加快出餐速度。
例如，他們調整動線，讓人員換工作站時只需要轉一次身、而非兩次；調整包裝，讓人員剪一刀就能取出食材、不用剪三刀；他們訂製一款可以邊煮麵邊換水的煮麵機，避免因為餐期生意爆量，導致麵體糊掉影響口感。目前，最快約五分鐘就能出餐。
一位旗下也有平價拉麵品牌的餐飲業者觀察，正是因為吾蜂將加盟主必須執行的營運流程簡化，並設定小店面形態，讓許多以夫妻兩人組成的加盟主容易經營，進而回本賺錢，踩好市場區隔位置，才能快速展店和暴紅。
不過，吳宣賢初期也曾經踩過坑，誤以為只要套上願付價格的思維，盡可能提高越多項顧客感受到的價值，並賣較低價，就能取得成功。
二○一五年，潮味決的前身正是這樣一款失敗的成品。當時，吳宣賢推出主打乾鍋、砂鍋粥的潮味決，但最終因為商品繁雜、需要服務員幫客戶乾炒等繁瑣服務流程，宣告失敗，他才將品牌轉成賣滷味。「我要做五星級的產品、五星級的服務、五星級的裝潢，然後賣三星級的價格，最後就是把自己搞死掉。」他表示。
相比之下，只主打、滿足少數幾樣願付價格驅動因素，同時讓其他因素降級，反而才是品牌能賺錢長存的方法。
這也正是吾蜂以後進者之姿成功突圍，所帶給我們的最大啟示。
本文授權轉載自：商業周刊
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責任編輯：李先泰
