公元2000年的平安夜，可過得一點都不平靜。
平安夜前9天，聯電在新加坡開記者會宣布，要在當地投資興建12吋晶圓廠。曹興誠、宣明智和張崇德三位聯電集團高階主管，在新加坡官員和媒體前意氣風發，解釋未來的營運計畫。
平安夜過2天，宏碁在台北開記者會說明，整個集團改組轉型的方向。有些疲倦的施振榮，坦承組織太過複雜而溝通不良，過度授權又造成投資重複，終而導致集團競爭力衰退。
聯電和宏碁，雖處於不同領域，但都是台灣相當有代表性的企業，不論在規模、企圖心、策略和行動力上，都曾立下典範。這兩家同屬科學園區元老級的業者，同在12月中分享園區成立20週年喜悅，但彼此目前的遭遇卻是兩極化。
聯電早期從工研院電子所的團隊獨立出來，開發電子錶、筆所用的簡單IC，到後來轉型開發記憶體晶片，1995年更徹底放棄自有產品，成為專業晶圓代工廠商，20年來不斷自我革命。
宏碁的動作更多。從最早單純組裝電腦、到投資開發關鍵零組件、速食式標準化生產、主從架構組織、「全球品牌、結合地緣」策略、全球運籌服務、再到最近的聯網組織等，不斷在策略和商業模式上創新。
兩家公司的差別在於：晶圓代工業正處於高成長期，聯電只要做對決定，就可駕馭產業動能跟著成長。個人電腦業則早已進入高原期，宏碁需要的不只是做對決定，而是根本上要進入一個全新事業。從聯電將近50%的毛利率，與宏碁個位數的毛利率看起來，已非常清楚。
事實上，宏碁過去一年也很努力，投資上百家網路和軟體公司，由「硬」而「軟」的轉型企圖明顯。無奈全球股市崩盤，先前的投資變現困難，個人電腦利潤又不斷被壓縮，迫使宏碁股價重挫85%，在進入21世紀的前5天忍痛宣佈轉型。
不只是宏碁，和個人電腦有關的公司，幾乎無一倖免。康柏和惠普都在1999年更換執行長，IBM要出售個人電腦事業部的傳言已久，連一向表現優異的戴爾，股價也在近3個月內腰斬。
這些公司都因個人電腦而成名，今日反為個人電腦所累。當企業愈成功，就愈投入其中，往往忽視外在環境的新訊息，而錯失下一波新機會。企管專家湯姆．彼德斯（Tom Peters）就建議企業內部應設置毀滅長（Chief Destruction Officer, CDO）一職，專責破壞公司內部已成熟的事業，省得外人動手。2000年美國暢銷書《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）也提到同樣概念。
唯有自我毀滅，才有重生契機。美國的3M，最早是明尼蘇達的礦業公司，後來以生產立可貼便條紙聞名，現在則投入生產光纖，在每個時代都重新定位自己。重要的不是營業項目，而是企業精神。在1920年代提出大量生產概念的福特汽車，也大膽描述自己將來不是生產汽車的公司。
宏碁會轉型往哪裡走？目前難下論斷。可以肯定的是，如果它還是電腦公司，未來勢必辛苦；如果它不再是電腦公司，東山再起的機會就更高了些。宏碁曾是家喻戶曉的「台灣驕傲」，現在它痛苦轉型的殷鑑擺在眼前，值得每一家正在享受掌聲的企業警惕，更值得還在生存邊緣奮鬥的企業看齊。
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