「使命第一,做有用的事!」Google一口氣裁員10%高管:新版5大工作守則有哪些?
「使命第一,做有用的事!」Google一口氣裁員10%高管:新版5大工作守則有哪些?

重點1 :Google為了提升效率,已減少10%的高階管理職位,包含經理、總監和副總裁。

重點2 :這項效率提升計畫已進行超過兩年,始於2022年9月由執行長桑德爾·皮蔡(Sundar Pichai)提出的效率提升20%目標,並於2023年1月進行了12,000人的大規模裁員。

重點3 :此舉與OpenAI等AI競爭對手推出威脅Google搜尋業務的新產品有關,Google正積極將生成式AI功能導入核心業務,例如AI影片生成器和Gemini模型。

據《商業內幕》報導,兩位不願具名的員工轉述,Google執行長皮蔡在周三的全體員工會議上宣布,過去幾年Google進行了一系列變革,以簡化公司並提高效率。其中一項重要的變革便是減少了10%的管理職位,包含經理、總監和副總裁等。

對此Google發言人則表示,部分職位已轉為非管理職,而部分則完全裁撤。

Google的效率提升計畫已進行超過兩年。 早在2022年9月,皮蔡便提出要將Google的效率提升20%的目標。隔年一月,公司進行了歷史性的裁員,共計裁撤12,000個職位。

而自2023年至今的裁員計畫,經過將近2年後有具體成效嗎?據Google母公司Alphabet於10月底公布的Q3財報, Alphabet營收年增15%,增幅高於去年同期,且雲端收入達到113.5億美元,年增近35%,公司將雲端的強勁表現歸功於AI產品,包括為企業客戶提供的訂閱服務。

狠砍12,000人!Google搶攻AI,還要應對拆分危機

這波效率提升的同時,也正值OpenAI等AI競爭對手不斷推出威脅Google搜尋業務的新產品之際。面對競爭,Google積極回應,將生成式AI功能導入其核心業務,並推出一系列新的AI功能,例如在早期測試中擊敗OpenAI的AI影片生成器,以及包含「推理」模型在內的新Gemini模型,後者甚至能展示其思考過程。

Google近期動作頻頻,才剛於12月11日發表Gemini 2.0 Flash,表現超出上一代的最高版本1.5 Pro,不僅速度更快,性能也大幅升級。舉例來說,2.0 Flash寫程式的能力得到92.9的高分,1.5 Pro在這個項目中只得到85.4分,速度還快了一倍。

但Google同時也面臨危機。在美國、歐洲先後認定Google違反市場壟斷之後,Google在日本也被監管機構認定違反市場壟斷。日本公平交易委員 (JFTC)在去年10月以Google要求OEM廠商在其生產手機內預裝其搜尋應用服務,並且排除其他第三方業者提供應用服務為由展開調查,預計將要求Google在日本境內停止壟斷行為。

而Google日前也在美國及歐洲市場面臨被監管機構認定市場壟斷。其中,美國境內被要求拆分Chrome瀏覽器業務,並且必須提出相應調整作法,否則不排除進一步要求拆分Android業務。

重新定義「Googleyness」:使命第一

在週三的會議上,Pichai也闡明了「Googleyness」一詞的含義,並告訴員工,這個詞需要更新以適應現代的Google。

這個詞最早是在2015年出現,由時任Google人力營運主管拉斯洛‧博克(Laszlo Bock)於其著作《工作規則》中提出,他在書中列出幾個他認為的Google特質,例如:「知性謙遜(intellectual humility)」、「享受樂趣(enjoying fun)」和「坦然接受模糊性(comfort with ambiguity)」。

皮蔡認為,現在公司對於「Googleyness」的定義為:

「使命第一(Mission First)」、
「做有用的事(Make Helpful Things)」、
「大膽且負責(Be Bold & Responsible)」、
「保持鬥志旺盛(Stay Scrappy)」、
「在忙碌中享受樂趣(Hustle & Have Fun)」。

但針對員工轉述內容,Google發言人並無回應。

資料來源:Business InsiderThe Economic TimesMSN

關鍵字: #Google #職場 #AI
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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