台灣大哥大1月13日宣布，入股精誠資訊3個月以來，雙方積極盤點商機與業務配對，將以「5C產品共銷共研」、「政府／企業市場共創」、與「大東南亞市場共進」3大戰略並進，透過交叉銷售與經銷合作，擴展服務面向，瞄準台灣ICT資通訊市場5,772億元商機。
其中整合串連的5C業務，包括電信服務（Connectivity）、雲端與AI服務（Cloud & AI）、資安服務（Cybersecurity）、應用整合服務（Collaboration）與顧問與託管服務（Consulting & Managed Service），期待透過跨界多方資源共融，挑戰站上資通訊整合龍頭的領導地位。
以下為《數位時代》2024年12月專訪報導：
台灣大哥大在9月宣布斥資新台幣近40億元，取得資服業龍頭精誠資訊11.86%股份。這項戰略投資背後盤算是什麼？可能撼動電信三強鼎立的競爭局面嗎？
外界事後普遍解讀，這是電信業看準AI爆發，搶攻「企業應用商機」的策略結盟。而在台灣大企業服務事業商務長朱曉幸眼中，這更像是多個重要時機交會之下，形成電信業在企業市場競爭的「拐點」，外界看起來或許是出人意料的布局，不過對台灣大來說是一切水到渠成，「沒有什麼太大的意外。」
電信5強變3雄，讓「企業戰場」成關鍵
最關鍵時機點，就是電信業版圖整併。NCC與公平會陸續通過「台台併」、「遠亞併」2起合併案後，國內電信業在2023年12月正式進入新三國時代。
「在業務整併過後，消費端三分天下態勢已經幾乎底定。」朱曉幸說。也就是說，從2024年開始，消費端門號與行動寬頻的生意變化不大，特別是受了499之亂的傷，3家電信業者相愛相殺的力道也會減緩，消費者的流動不會有太大的動盪。
因此，電信業者自然也就將目光投向企業端的盤整與佈局。相較於個人市場成長空間有限，潛力更大的企業市場，成為電信業者尋求差異化服務的關鍵戰場。
ICT服務難一刀切，產業走向結盟趨勢
不過，對於台灣大來說，重點是「為什麼是精誠」？
台灣大原先就是精誠的電信供應商，雙方洽談各種業務上的策略合作已經將近2年。
朱曉幸表示，AI浪潮與台商朝全球化布局的趨勢，都是眼前必須把握的重要時機，台灣大順水推舟入股精誠，無非就是希望掌握更多影響力，期待雙方能有更進一步的緊密關係。
作為掌握通訊技術的電信商，台灣大哥大有完整的基礎數位建設，並掌握龐大的用戶資料，具備向上發展應用案例與場景的潛力。相對來說，精誠資訊專注深耕企業市場，已經擁有完整的IT產品線以及系統整合經驗，兩者優勢互補之外，也有機會互相拓展新客源。
「我們瞬間就有了精誠的解決方案、精誠瞬間就有了我們的基礎架構，產品組合就變大了。」朱曉幸以「結婚」比喻，一定是雙方情投意合，才可能促成這樁戰略合作。
朱曉幸分析，未來的企業市場，將走向軟、硬體服務打包成訂閱制的趨勢，對提供系統商來說，能帶來每月固定的營收入帳，不再只集中呈現於完工驗收的月份；另一方面，則是CT（通訊技術）、IT（資訊技術）與OT（操作技術）服務已經愈來愈難一刀切，企業客戶也會希望能享受整合後的多元服務，一次滿足所需。
過去IT服務聚焦在資訊處理應用，OT則處理營運管理，兩者透過電信商提供的CT橋樑串連後，更能有效整合協作，進一步催生更多應用，協助企業數位轉型。
持續加大AI投資，完整企業布局
宣布戰略結盟只是「愛情宣言」，雙方未來如何共同生活，攜手共創更大的具體價值，才是真正的挑戰所在。
朱曉幸表示，台灣大正與精誠積極探討未來的各種可能性，但目前雙方業務單位還在互相熟悉的階段，盤點彼此手上的資源，以建立新的工作流程，有系統地加深合作關係。
朱曉幸也預告，近期初步工作完成後，將與精誠共同公布合作架構細節，從B2B、B2G到B2B2C市場都有所布局。其中，雖然政府標案利潤不如企業，但可以將其視作「特殊的企業」，是每年都有固定需求的一塊大餅，是台灣大在企業市場中時不會放棄的客戶。例如，台灣大已經與精誠開始合作國網中心維護，加強資安與數據管理。
如果未來雙方策略結盟的綜效明顯，朱曉幸表示，台灣大不排除擴大投資規模，爭取持有更多精誠股權。此外，台灣大也會以自身電信本業作為核心，持續尋找與投資其他合作夥伴，強化產品線互補性，鞏固競爭優勢。
也就是說，精誠是台灣大企業市場戰略中的一塊關鍵拼圖，而要湊齊完整的版圖，還需要更多不同專長的合作夥伴共同參與。
「基礎建設要往上長出平台的時候，需要非常多夥伴。」朱曉幸舉例，從雲端服務供應商萬里雲（CloudMile），到提供本土高效算力的台智雲，都是台灣大的投資對象。在合作方式上，從單純的策略合作、入股到購併，台灣大都不設限，期待透過更完整的規畫，進攻AI與企業商機。
電信三雄各自尋求策略，無法複製彼此優勢
台灣大正積極尋求盟友助陣，另外兩家對手也不會枯等不做事。中華電信與微軟等國際業者有建立已久的合作關係，又在公部門耕耘最深，穩坐龍頭地位；遠傳則有背後遠東集團的支持，從醫療、零售與傳產多面切入商機，台灣大要如何找出突圍優勢？
首先，朱曉幸觀察，相較於消費市場，企業市場的服務長期以來都不夠完善，存在許多未被滿足的需求，而這並非電信業獨有，其他產業服務企業客戶時，也普遍存在類似問題。
以網站瀏覽為例，消費市場對流暢性要求極高，如果介面或使用體驗不佳，可能很快就招來客訴或成為批評焦點；反之，企業市場相對封閉，客戶容忍值較高，服務的即時性也就較低。台灣大有信心，在投入資源之後有能力提供更好的服務品質時，就有望增進企業市場的市占率。
再者，3家電信業者的背景出身都不同，就得各自尋找競爭優勢與贏家策略（winning strategy），在尋求差異化的道路上，彼此都無法複製貼上。
「企業客戶市場裡，大家都知道我們是老三，那就一定會輸嗎？」朱曉幸指出，入股精誠的戰略投資，就是創造電信三雄競爭賽道中的「拐點」，未來台灣大還要創造無數個拐點，等待彎道超車的機會，在動態競爭下聰明地贏。
但是要贏，考驗的就是這樁電信與資服業的策略結盟，如何做這道1+1大於2的數學題。而在推導計算的過程中，也會為電信三雄競爭注入新的變數。
責任編輯：林美欣
