疫情彷彿一道時空屏障，多年疫情阻隔了前往日本的腳步，疫情後再次踏上這片土地，許多顯著的變化映入眼簾。其中之一便是街頭的計程車。
印象中，疫情前日本的計程車大多是豐田皇冠車款，但疫情後，都會區的計程車幾乎都被換成了帶有英倫風格的豐田JPN Taxi，尤其在繁華的都市地區，很難不注意到那些車身印著醒目「GO」標誌的計程車。
它們穿梭於城市脈絡之間，成為現代日本流動風景的一部分。 而這個印有「GO」標誌的計程車公司「日本交通」，正是我們今天的主角。
同時，他們也擁有廣受使用的叫車APP「GO」。 這看似走在數位前沿的日本交通，其實已是一家擁有近百年歷史的企業。
從一輛別克起家，搖身變計程車行龍頭
創業者川鍋秋蔵於1921年擔任川崎造船所的司機，這份工作啟發了他建立計程車事業版圖的雄心。1928年，他傾盡積蓄購入當時最流行的高級別克汽車。白天，他服務於老東家川崎造船所，晚上則穿梭於各餐廳、酒店和旅館，接送顧客。
他深知，要在激烈的競爭中脫穎而出，僅靠車輛是不夠的；從一開始，他就極度重視服務細節與乘客體驗，勤奮地為顧客搬運行李，甚至協助處理車票等瑣事。超越當時標準的服務水準，讓他的生意蒸蒸日上，年底便購入第二輛別克轎車，並聘請司機，自己則轉型為經營者。
隨著公司規模的逐步擴大，日本交通在戰爭期間陸續收購中小型計程車行，並在戰後經濟復甦期乘勢而起，最終發展成為日本計程車產業的領導者。
到了1980年代，日本交通的年營業額已突破450億日圓，聲勢如日中天。而到了2024年5月，其營業額更達到1385億日圓（包含業務合作的公司）。
看似一帆風順的日本交通，實際上也經歷並克服了不少危機與挑戰，才得以屹立至今。
非核心事業太多！「日本交通」一度負債1900億日圓
1980年代中期，寬鬆的貨幣政策使整個日本沉浸在泡沫經濟的狂熱之中，日本交通也開始積極將資金投入房地產及其他非核心的多元化事業，然而這也為日後埋下了巨大的風險。
當1990年代泡沫經濟破滅時，先前的大舉投資瞬間大幅縮水，當時提供貸款的日本銀行團紛紛要求還款。在對日本交通進行清算後，人們才驚訝地發現，公司帳上負債竟高達約1900億日圓，使公司陷入前所未有的財務危機。
當時的家族第三代川鍋一朗，自美國西北大學凱洛格管理學院畢業後，進入管理顧問公司麥肯錫工作。在麥肯錫的歷練，使川鍋一朗熱衷於解決更困難的問題，並從中獲得成就感。
他也在此認識了後來引導公司轉型商業模式的時任麥肯錫上司南場智子。憑藉麥肯錫的光環，川鍋一朗於2000年回到日本交通，準備帶領公司脫胎換骨。
30家子公司變13家，連司機福利也一度遭砍
2000年的日本，日產汽車正好也在來自雷諾的空降執行長領導下，展開一連串的改革。而回到家族事業的川鍋一朗，也順著市場的一頭改革熱，立即召集了會說外語的司機，成立了會員制的派車公司「日交マイクル」。
然而，由於當時毫無經驗的川鍋一朗，在大量投資車輛與駕駛的平衡上考慮不周，「日交マイクル」的營運不佳，三年內竟使集團額外虧損了4億5000萬日圓，這也讓川鍋一朗警醒，意識到改革必須減少不協調，結合整體力量才能成功。
與此同時，銀行團也開始與日本交通進行重建計畫的談判。 川鍋一朗著手處理負面資產的包袱，果斷出售非核心資產，原本30家子公司也縮減至13家，並關閉虧損部門。
當時的計程車站點也面臨關閉和遷移，甚至連司機的休息設施，例如澡堂等，也因需縮減福利而受到影響。川鍋一朗親自前往第一線，與當時的司機們溝通協調，讓大家理解公司為何要做這些變革與縮減。
除了資產整理，他也提出了從過去計程車主要依賴隨機招手的模式，轉變為「被選擇的計程車」的核心理念，推動「黑頭計程車」等高品質服務，最終使日本交通逐漸擺脫了黑暗時期。
日交數據服務，成為轉型關鍵拼圖
當初在果斷出售非核心資產和子公司時，日本交通保留了一家名為日交數據服務（日交計算中心）的公司。這家擁有約30名精通程式設計人員的公司，其核心能力在之後成為扭轉日本交通命運的關鍵基石。
在一次偶然與日本蔦屋書店創始人增田宗昭的對話中，增田宗昭提到：「不是把變成負數的東西恢復到零，而是創造新的東西，把零變成一，或是一變成十。」這句話啟發了川鍋一朗，讓他思考或許有別的方法可以讓事業從新的領域成長。
當川鍋一朗看到外送披薩的APP時，他想到計程車或許也能以相同的方式運作，重新創造出新的計程車產業商業模式。 於是，他便與日交數據服務公司的同事討論，並在半年後開發出第一版的叫車Ap「日本交通タクシー配車」。
合作DeNA！叫車App獲7成市占率
然而，日本的叫車App市場隨後陷入了激烈的「戰國時代」。包括DeNA的「MOV」、滴滴與軟銀支持的「DiDi」、索尼系的「S.RIDE」等，各方勢力為了搶奪用戶，不惜祭出優惠券大打「消耗戰」，導致業者連連虧損。
同業在當時2019年的八個月內，虧損金額就高達52億日圓。更令人擔憂的是，儘管進入這個行業的業者眾多，App的實際使用率卻低得驚人，2020年初僅約2%。
「MOV」的擁有公司DeNA的創始人，正是之前提到的川鍋一朗在麥肯錫時期的上司南場智子。基於過去建立的信任關係，DeNA的「MOV」與日本交通的「タクシー配車」事業開始進行整合的討論。
DeNA以擅長運用AI技術進行服務程式研發，具備打造軟體的能力見長；而日本交通則以擁有遍布日本全國的加盟業者和龐大車隊，具備開發計程車硬體的實力為優勢。
在雙方互補性極強的特性下，服務整合後，「GO株式会社」應運而生。憑藉其龐大的車輛數以及強大的軟體支援，2023年6月的營業額與2022年相比，達到180億日圓，並在叫車App市場上取得約70%的市佔率。
截至2025年2月，App下載次數已突破2700萬次，正式從「戰國時代」中脫穎而出。
司機缺人怎麼辦？「GO Crew」成人力解方
現在正值最需要計程車的上下班尖峰時段，場景來到東京都內的一間計程車公司。看著停車場內停放的30輛計程車，東京的計程車社長無奈地表示，雖然有顧客等待叫車，卻找不到足夠的駕駛員，只能讓這些計程車空蕩蕩地停在公司的停車場，等待找到新駕駛員後，才有機會再次上路。
日本的計程車業界，2000年約有40萬名計程車司機，但到了2023年已減少至約23萬人，幾乎減少了一半。 而在2021年的調查中，計程車司機的平均年齡更來到60.9歲。在車輛數減少、司機高齡化的情況下，已經形成消費者想搭乘計程車時，卻搭不到的產業結構。
為何司機人數不足？計程車司機雖然是個收入不低的職業，但由於擔心駕駛技術和對地理環境不熟悉，以及需要自己在外巡迴攬客，加上計程車業特有的抽成制度等因素，想到這些會影響收入的環節，便使日本年輕人對這份工作望而卻步。
「GO株式会社」運用其在AI領域的專長，開發出AI驅動的「客戶探索Navi」服務並使其商業化。此系統分析大數據，預測需求熱點，並像導航一樣即時引導司機前往，有效降低空車行駛的機率，提升新手司機的營收與信心。
此外，公司還推出了新型態的工作模式「GO Crew」。此模式的核心變革在於：
一、 工作內容限定 ：僅接受來自GO App、已輸入目的地且線上支付的訂單，不接受路邊攔車。
二、 薪資結構改變 ：捨棄傳統抽成制，改採更穩定的時薪制。
三、 工時安排彈性 ：提供「週3天、每天5小時起」的彈性選項。
這些調整也降低了想加入計程車行業的心理門檻，使得現在日本交通仍能吸引到日本頂尖大學（四大）的畢業生，他們會先到第一線實習1-2年的計程車駕駛工作，之後再回到總公司負責不同的業務。
擁抱變革，就能開創未來
雖然截至2025年，「GO」的服務尚未能完全覆蓋日本所有偏遠地區，但從過去泡沫經濟時期的巨額負債、叫車服務的虧損，以及勞動力短缺等問題中所做的種種努力來看，日本交通的故事證明了，即使是百年傳統產業，只要勇於擁抱變革、回應社會需求，就能開創出全新的價值與未來。
再加上近期無人駕駛技術的發展，日本交通仍將繼續在改革的道路上前行。
本文授權轉載自：商社男的外食迷宮
責任編輯：李先泰
