許多大型企業會劃分成不同的業務單位，各單位由相互競爭的高階主管管理。這些單位按照既定的長期策略計畫運作，僵化缺乏彈性，而且互相爭奪資源。因此，大多數企業往往行動緩慢，舉棋不定。
大型專案因為需要公司多個有關人士與層層主管核准而卡關，停滯不前。任何決策者都可以透過玩弄辦公室政治的手段，單方面拖延進度。營運不佳時，公司不得不裁員以符合預算，即使這些員工績效很好。這一切會助長短期思維和拒絕分享關鍵資訊。這樣的企業結構（金字塔結構）不但無法將公司打造成團結、有凝聚力的團隊，反而會催生出有毒的環境，趕走優秀人才。
正如黃仁勳所說，「你希望公司規模大到足以完成目標，但也要盡可能維持小規模」，不會被過度管理和流程所拖累。
為了達到這個目標，他決定與其依賴一群固定的專業經理人（他們唯一的工作就是管事），不如創造一個靈活度更高的系統，讓輝達依據事業目標來營運。儘管他看長不看短，但他決定摒棄長期策略規畫，因為這種做法會強迫公司堅持走向特定的路線或方向，即便有不照著走的合理理由。
「策略不是口號。策略是行動，」他說。「我們沒有定期的策略規畫系統。因為世界是一個活生生、會呼吸的世界。我們只是持續地規畫。沒有所謂的五年計畫。」
黃仁勳開始告訴員工，肩負的使命才是他們真正的老闆。他認為，所有決定是為了顧客的利益，而不是為了幫直屬主管升官。他說：「 使命才是你要負責的對象，這概念很有道理，因為我們最終目標是實現特定的使命，而不是為某個組織架構服務。讓員工思考工作本身，而不是組織架構。是工作，而不是等級制度。 」
黃仁勳欽點「機長」，提升下屬責任向心力
根據「使命才是老闆」的理念，黃仁勳啟動每個新專案時，都會指派一位負責人，稱為「機長」（Pilot in Command，PIC），直接向黃仁勳匯報。 他發現這種架構比傳統的管理架構（按事業部門分類）更能提升責任感，也激發員工更大動力，力求把工作做好。
「我們每個專案都有一個機長。每當黃仁勳談到某個專案或需要交付的工作成果時，他總是想知道負責人的名字。沒有人可以推託說『這件事是某個團隊負責』，」前財務主管西蒙娜．詹科夫斯基（Simona Jankowski）說道。「每件事一定有一個負責人的名字，因為你得知道誰是機長，誰該負起責任。」
機長被賦予與黃仁勳相當的權威與決策權，並在整個公司享有優先支援，作為承擔這種責任的回報。黃仁勳將員工按職務與技能分門別類（例如銷售、工程、營運等），集中管理，形成一個根據需求靈活調動的人才庫，而不是根據業務部門或事業單位來分類。這麼一來，擁有適當技能的員工可以按需求指派專案。此外，這也有助於緩解一直困擾美國企業員工的現象──擔心工作飯碗不保。
「輝達不會不斷地裁員再重新招聘，」全球營運執行副總裁傑伊．普利（Jay Puri）說道。「我們為現有員工重新安排新的任務。」輝達的經理都接受過訓練，所以他們不會占地盤，也不會把員工「據為己有」，而是習慣於讓他們在不同的任務小組之間轉來轉去。這種做法避免了大公司內部常見的摩擦來源之一。
他繼續說道：「經理不會因為擁有龐大團隊就位高權重。在輝達，你可以透過出色的工作表現獲得權力。」
黃仁勳發現，這些改變讓輝達反應更快速、更有效率，可以迅速做出決策。因為員工無論職級高低，都被授權參與每項決策。若有爭論或意見不一，最後的決定是基於訊息、數據和事情本身的價值，而不是因為領導人想要晉升或拿獎金，或者因為領導人向其他人施壓，讓別人不得不點頭附和。
最重要的是，扁平化的結構讓黃仁勳可以在會議上，把寶貴的時間花在解釋他決策背後的推理與邏輯，而不是處理地盤爭奪戰。他不僅將扁平化結構視為公司上下對策略保持一致步調的關鍵，讓每個人把使命視為第一要務；他還將扁平化視為培養新進員工的機會，讓他們看到資深領導人如何分析與解決問題。黃仁勳說：「我會說明我的思路，解釋我會那樣做的原因。我們如何透過比較和對比，找出這些想法之間的異同。這種管理方式真的是在對員工放權。」
員工經常有機會接觸黃仁勳本人以及他決策的過程。此外，黃仁勳也經常公開訓斥高階主管和機長，讓全體員工藉此機會從中學習。他把這些可能讓人痛苦尷尬的時刻視為提升公司效率的做法與機會：關起門來提供一對一的私人交流，會因為需要另外安排會面時間而拖慢他和公司的反應速度，同時也剝奪了新進員工的學習機會。
他說：「我不會把人叫到一邊私下一對一談話。我們的目的不是讓人感到尷尬，而是讓員工從錯誤中學習。如果領導人無法承受小小的尷尬，他們可以來找我談談。但這種情況從未發生過。」
本文授權轉載自《輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI浪潮的祕密》，金泰著，商周出版
責任編輯：蘇柔瑋
