以3.8兆美元的市值佔據全球第二大市值公司的科技巨頭微軟，儘管財務表現屢創佳績，股價也攀升至歷史新高，但累計至2025年，已經裁員超過1.5萬名員工。
「這是最困難的決定之一。」微軟執行長薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 在致員工的內部備忘錄中，談到最近的裁員政策，坦承這是身處不確定且看似矛盾的時代必須做出的決定。
科技新聞《GeekWire》採訪微軟總裁布拉德·史密斯 (Brad Smith)，他坦言， 龐大的資本支出確實對公司營運成本造成壓力，而裁員是科技業常見的降低成本方式，以確保在AI競賽中保持領先。
納德拉則進一步說明，由於科技業成功不是線性的，也不存在「吃老本」的空間。企業必須經歷一場艱難的「反學習」（unlearning）與「重新學習」（learning）的過程——保有現有業務規模的同時，開創全新類別與商業模式，這是一條極具挑戰性的雙軌路線。他說：「只有少數企業能同時做到這兩件事，我相信微軟能。」
微軟的下一步是什麼？
納德拉在備忘錄中提到微軟的新使命：「從軟體工廠，轉型為智慧引擎。」微軟想打造的，不再只是建構工具的平台，而是一套賦能系統——讓全球80億人都能調用虛擬研究員、分析師或程式代理人，真正完成任務。他形容這是一場「讓每個人都能打造自己的工具」的革命。
為實現這個目標，微軟聚焦三大業務：安全性（security）、品質（quality） 與 AI 轉型（AI transformation），其中安全與品質被視為「不容妥協」的底線。
微軟正全面重構技術堆疊的每一層，從雲端基礎設施、應用平台，到最終的使用者代理，打造端到端的AI體驗。
轉型過程「可能會混亂」，但也是維持競爭力的關鍵
納德拉不諱言，這場組織結構與團隊文化的雙重變革過程「可能會感到混亂」，員工對未來方向的不確定性也日益升高。然而，他呼籲全體員工以「成長型思維」面對變局，成為「持續學習者」（learn-it-all），而非「無所不知者」（know-it-all）。他將這場變革比喻為1990年代初期個人電腦與生產力工具普及時的轉捩點，並指出，現在正是AI時代的關鍵時刻。
「我希望多年後你們回顧這段時光時，會說：那是我學習最多、影響最大、參與過最具變革性的一段歷程。」納德拉表示。
微軟此次裁員並非簡單的成本削減，而是一場深刻的資源重組與價值再分配。納德拉清楚指出，未來的成功不在於過去創造了什麼，而在於「我們賦予他人創造什麼」。在AI重塑工作、生產與決策邏輯的未來，微軟試圖做的，是搶先定義下一個平台時代，而非安於既有成就。
在這場既痛苦又必要的轉型中，微軟選擇了主動出擊，押注未來。裁員，只是第一步。
微軟執行長薩蒂亞·納德拉致員工備忘錄全文
新財年伊始，反思與前瞻
在新財年開始之際，我一直在反思我們共同走過的路以及未來的道路。
在所有事情之前，我想先談談一直以來沉重壓在我心頭，以及我知道你們許多人都在思考的事情：最近的裁員。這些決定是我們必須做出的最艱難的決定之一。它們影響了那些我們曾並肩工作、學習、分享無數時光的同事、隊友和朋友。我想向那些已離開的員工表達我最誠摯的感謝。他們的貢獻塑造了今天的我們，幫助建立了我們賴以立足的基礎。為此，我深表感激。
我也想承認我們所處時代的不確定性和看似矛盾之處。從各項客觀衡量標準來看，微軟 (Microsoft) 都表現出色——我們的市場表現、戰略定位和成長都呈現上升趨勢。我們在資本支出 (CapEx) 上的投資比以往任何時候都多。我們的總員工人數相對不變，而且我們行業和微軟的一些人才和專業知識正在獲得前所未有的認可和回報。然而，與此同時，我們也進行了裁員。
這就是一個沒有特許經營價值 (franchise value) 的行業中，成功所帶來的謎團。進步不是線性的。它是動態的，有時不和諧，且總是充滿要求。但這也為我們提供了一個塑造、引領並產生比以往更大影響的新機會。
我們渴望實現的成功，將取決於我們經歷這個艱難的「反學習 (unlearning)」和「學習 (learning)」過程的能力。它要求我們透過持續維護和擴大我們現有的業務，同時也創造具有新商業模式和新生產功能的新類別產品，以滿足不斷變化的客戶需求。這本身就是一項艱鉅的任務，很少有公司能兩者兼顧。
但我完全相信我們可以，而且我們將再次找到決心、勇氣和清晰的思路，在這個新模式中實現我們的使命。
我們的使命、優先事項與文化
基於上述背景，我想重新確立我們的「為什麼 (why)」、「是什麼 (what)」和「如何做 (how)」：意即我們的使命、我們的優先事項和我們的文化。我們的「為什麼」：使命
作為一家公司，實現我們的使命是什麼樣子？當微軟成功時，我們周圍的世界也必須成功。這就是我們每個人選擇來這裡的原因，作為一家公司，這也是我們獲得社會運營許可的方式。當比爾 (Bill) 創立微軟時，他不僅設想了一家軟體公司，更是一個軟體工廠 (software factory)，不受任何單一產品或類別的限制。這個理念已經引導了我們數十年。但今天，這已不再足夠。我們必須為一個新時代重新構想我們的使命。在人工智慧 (AI) 時代，賦能 (empowerment) 是什麼樣子？它不僅僅是為特定角色或任務構建工具。它是關於構建能讓每個人創造自己工具的工具。這就是我們正在推動的轉變——從一個軟體工廠轉變為一個智慧引擎 (intelligence engine)，賦予每個人和組織構建他們所需一切以實現目標的能力。
試想一下，如果80億人都能在彈指間召喚一名研究員、分析師或編碼代理人，不僅是為了獲取資訊，更是利用他們的專業知識完成對他們有益的事情。再想想，組織在AI的賦能下，如何透過轉變決策、簡化營運、並讓每個團隊比以往都能共同取得更多成就，從而釋放出潛能、敏捷性和創新能力。
這就是我們使命所能實現的賦能，在每個公司、社區和國家創造當地盈餘。這也是我們未來的機會。
我們的「是什麼」：優先事項
為了實現我們的使命，我們需要專注於我們的三個業務優先事項：資安 (security)、品質 (quality) 和 AI 轉型 (AI transformation)。
我們正在加倍努力於基礎工作，同時持續開拓AI的新領域。資安和品質是不可協商 (non-negotiable) 的。我們的基礎設施和服務對世界來說至關重要，如果沒有它們，我們就無法前進。
今年我們在SFI、QEI和Engineering Thrive方面取得了實質性進展，它們仍然是我們的首要任務，以確保我們不斷提高我們的創新速度和運營指標。
我們將為AI重新構想技術堆疊的每一層——從基礎設施到應用平台，再到應用程式和代理。關鍵是為這些新的工作負載和下一數量級的規模，正確地設定平台基元。我們的差異化將來自於我們如何將這些層次結合起來，提供端到端 (end-to-end) 的體驗和產品，並秉持著一個能廣泛促進生態系統機會的平台公司核心精神。在AI浪潮中同時做好產品和平台是我們的北極星 (North Star)(意思是這是微軟的目標)！
我們過去一年的表現為我們奠定了良好的基礎。我們必須帶著這些產業轉變所要求的意圖和強度向前邁進。
我們的「如何做」：文化
成長型思維 (Growth mindset) 在過去十年中對我們幫助甚大——每天實踐成為一個「持續學習者 (learn-it-all)」，而不是「無所不知者 (know-it-all)」。它重塑了我們的文化，幫助我們以更謙遜和同理心來領導。我們需要保持這一點。這始於我們每個人作為個體，以及我們每天學習、改進和進步的個人動力。專業上的回報、成長以及對我們技術能力的自豪將永遠是主要的驅動力。除此之外，我們每個人都有機會將我們的個人熱情和我們從工作中獲得意義的理念，與微軟賦能世界的使命聯繫起來。這就是讓一切變得有價值的原因。
這次平台轉變不僅重塑了我們構建的產品和我們運營的商業模式，也重塑了我們的組織結構以及我們每天如何協同工作。有時可能會感到混亂，但轉變總是如此。團隊正在重組。職責範圍正在擴大。新的機會無處不在。這讓我想起了90年代早期，當時個人電腦 (PCs) 和生產力軟體成為每個家庭和每個辦公桌的標準！這正是我們現在在AI領域所處的境地。
多年以後，當你回顧你在這裡的時光時，我希望你會說：「那是我學到最多的時候。那是我產生最大影響的時候。那是我參與了一項變革性事業的時候。」
在過去的五十年裡，我們學到的是，成功不在於長壽，而在於實用性 (relevance)。我們的未來不會由我們過去建造的定義，而是由我們現在賦予他人建造的定義。
我知道憑藉你們的奉獻、動力和努力，我們可以共同贏得勝利，並在此過程中改變世界。
我期待在下週的財報會議上分享更多資訊，並在下次市政廳會議 (Town Hall) 上回答你們的問題。
本文初稿由AI撰寫，編輯：黃詩媛
