終止美國質押服務、重罰3千萬美元！被SEC盯上的交易所Kraken有何來頭？|數位時代 BusinessNext

終止美國質押服務、重罰3千萬美元！被SEC盯上的交易所Kraken有何來頭？

全球前十大加密貨幣交易所Kraken，遭美國證券交易委員會（SEC）罰款3千萬美元，並要求停止質押服務，這波整頓潮可能才剛開始，究竟Kraken是啥？

前情提要

2 月 9 日，美國上市加密貨幣交易所 Coinbase 執行長布萊恩・阿姆斯壯（Brian Armstrong）推特稱，傳聞美國證券交易委員會（SEC）希望取消散戶的加密貨幣質押。一時之間，社群都在討論，美國是否將效法中國嚴厲打擊加密貨幣。

2 月 10 日，就在阿姆斯壯發文不到 24 小時，SEC 就公布與加密貨幣交易所 Kraken 的和解協議，Kraken 也宣布「立即」結束向美國客戶提供的加密貨幣質押服務（STaaS），並將向 SEC 支付 3000 萬美元罰款，以解決其提供未註冊證券的指控。

2 月 11 日，也就是開刀 Kraken 的隔日，SEC 主席詹斯勒（Gary Gensler）接受 CNBC 專訪時強調，這類執法行動將適用於其他收益賺取計劃，當一家公司或平台為投資者提供這些回報時，無論他們稱自己的服務是借貸、賺取收益（earn）或是質押（staking），投資者都應該受到證券法保護。

詹斯勒的言論似乎暗示 SEC 可能會進一步調查其他美國加密貨幣交易平台。分析師認為，市場不會將 SEC 這次行動當作一次性事件。因此 Coinbase 及其同業未來恐面臨 SEC 等監管機構，針對相關服務或產品的挑戰，而這種整體不確定性令投資者恐慌。

Kraken 是什麼？

Kraken 是一間 2011 於美國舊金山創立的老牌加密貨幣交易所。目前全球交易量在 CoinMarketCap 上排名前五，提供用戶現貨、合約、場外交易、理財等多種服務。其打開知名度的關鍵事件之一，在於 2014 年和 Coinbase 一同被金融數據供應商彭博終端機（Bloomberg Terminal）選為提供加密貨幣數據的合作夥伴，以及擔任 Mt.Gox 交易所破產（2014 年 2 月）後的用戶資金索回管道。

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Kraken 創辦人暨前執行長 Jesse Powell，曾在 FTX 破產事件後發表過：「只有自己保管的加密貨幣錢包才是最安全的，用戶們可以從 Kraken 或其他交易所提領出來。」體現出 Kraken 隨時有信心承受用戶的擠兌，以及「考量用戶權益」的品牌形象。

Kraken 也曾因在 2020 年於美國設立數位資產銀行 Kraken Bank，為美國用戶提供實體的加密貨幣託管服務，致力於開展更廣闊的業務，並為用戶提供良好的消費者體驗。如今的 Kraken 面臨眾多新興加密或幣交易所，未來將如何在業界持續保持領先，以及對美國監管的應對措施，一直是幣圈媒體的關注點。

本文授權轉載自：鏈習生

核稿編輯：高敬原

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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