錢本哲學vs.人本哲學|數位時代 BusinessNext

工業革命之後，大量生產的時代來臨。一九一一年，美國的工程師泰勒(Frederick W. Taylor)出版了一本影響深遠的著作《科學管理的原理》，其要旨為：任何工作者都可以用時間與動作效率來分析，然後分工成獨立的單元，由受過訓練的專業人員執行；管理者最重要的任務，就是激勵和控制員工，確定各分工之間能夠維持協調。
第二次世界大戰結束後，經濟蓬勃發展，創造了大量的市場，而使企業資金成為關鍵性的策略資源（機會無限、資金有限）。公司因此發展出複雜的預算與策略規劃制度來主導資金運用，而為了控管這些制度與決策流程，公司總部的規模日益龐大，公司和員工之間開始發酵出新的關係：在強調效率的過程中，管理的重心變成資金的分配與控制，員工只是可以被替換的工具而已。一九五六年，社會學家懷特（William Whyte）撰寫了《組織人》(The Organization Man)一書，清楚地闡明了企業如何為了便於控管而維持員工的一致性，以致於壓抑了他們主動精神和創造潛力。

**看不見的手，維持平衡？

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讓這個現象雪上加霜的是經濟學家的市場理論，他們假設人人以追求利益為目標，而將企業和市場劃分為彼此敵對的雙方。市場的一方代表社會的利益，期望自由競爭以享受最大的「消費者利益」。企業的一方代表公司的利益，努力營造競爭障礙以保護最大的投資利益。在「人人追求自己最大利益」的前提下，由「供需法則」這隻「看不見的手」來維持市場機制的運作平衡。
波特教授(Michael Porter)被奉為「競爭力大師」，其理論即認為：公司恆與供應商、顧客、競爭者、以及潛在的競爭者處於抗衡與對立，而管理階層的挑戰，就在於如何使敵對者處於劣勢，而從產品的價值中為自己獲取最大和持久的利益。經濟學家這種理論所隱含的假設就是經濟大餅的尺寸是固定的，競爭是零和的遊戲，因此企業的利潤必定與社會的利潤衝突，須由市場來制衡，並美其名為「市場經濟」。

**「市場經濟」，是名詞的誤用

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慶幸的是，經濟學家這種看法並不符合發生的實際狀況。《以人為本的企業》(The Individualized Corporation)一書的作者巴雷特(Christopher A.Bartlett)和高學爾(Sumantra Ghoshal)在長達六年的研究之後發現：「過去一百年來，人類的生活品質之所以能夠史無前例不斷地改善，最重要的原因，就是公司能夠持續地提升其生產力，及創造新產品和服務的才華。就像諾貝爾得主塞門(Herbert Simon)說的，把現代社會稱為『市場經濟』，是名詞的誤用。他認為現代社會主要是一種『組織經濟』，也就是大部分的經濟價值並不是在經濟學家們理想中完全自由的市場裡，透過最純粹的競爭而創造出來的。而是在很有效率而功能健全的企業裡，透過龐大人力的集合運作，並在組織整體的大方向協調之下所創造的。」

**人本哲學的管理策略

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換句話說，經濟學家過去認為「企業只是一個經濟實體，其目的在於利用顧客和供應商來獲取最大的價值」，這樣的觀點已經不符合時代。企業應被視為維持現代社會進步最重要的機制：其為社會所創造的價值乃是提升大眾生活品質的重要動力。在這樣的理念之下，傳統的管理階層把重點放在策略、結構、和制度上的「錢本哲學」，必須改變為以「目標、過程、人才」為主的「人本哲學」。
以市場的角度看待自己的公司，自然也會以市場的法則來對待自己的員工，而當每一個員工都只為了自己的利益來做事的時候，公司就失去成為現代「社會機構」的意義，因為人們在市場中必須先看到自己的利益才會去交易，但是市場本身並無法創造新的價值。公司為了要創造新的價值，必須犧牲某些「市場效率」，把資源用在無法立刻產生最大「市場報酬」的地方。

**新經濟時代的企業觀

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讓人興奮的是抱持這種哲學的公司（如：3M、ABB等）其長久的績效反而超越了只相信「市場法則」的公司（如：Norton、 Westinghouse等）：因為「人本哲學」公司的員工們較善於以合作的精神整合必要的資源來創造新的價值。
「網路新經濟」的來臨讓經濟學家們大為恐慌，因為許多舊的經濟理論不適用了，而「新經濟」發展的速度又快得超乎想像，其渾沌（chaos）與荒謬（absurdity）不是慣於理性與邏輯思考的傳統經濟學家所能理解與掌握的。MIT的梭羅教授說：「世界已經變了，我們必須跟著一起變；（公司應）說服自己不能再只為了個人利益而投資，而要為人類社會的長遠發展而投資。」秉持「人本哲學」的企業，終將「永續長青」。

隨著生成式 AI 與 AI Agent 的快速發展，企業導入 AI 應用，早已不是「要不要」的是非題，而是「如何選對解決方案」的決策題。

以 AI 客服為例，市場上雖然有眾多解決方案，但真正能夠拉開差距的，不是技術本身，而是對產業場景、服務流程與顧客需求的理解，這是決定AI 能否改善營運效率、提升顧客體驗，並創造實際商業價值的關鍵。

深耕客服領域多年的宏華國際，憑藉著長期累積的第一線服務經驗，以及對產業應用場景的深刻洞察，打造出適用多元產業的 AI 客服代理人，透過將客服經驗模組化、場景化，協助企業降低 AI 導入門檻與試錯成本，讓 AI 不只是技術工具，而是真正能快速落地、創造營運效益的虛擬助手。

有溫度的 AI 服務，成為企業競爭力的新關鍵

宏華國際資深技術顧問李宗遠指出，對企業、尤其是服務業而言，客服的價值早已不只是接聽電話或回覆訊息，而是建立顧客信任、優化服務體驗的重要平台。透過客服，企業不僅能維持對外溝通的一致性與完整性，也能延伸服務時間與服務範圍，進而即時掌握顧客需求，有效承接每一次商機。

然而，過去要打造全天候客服，企業往往需要投入大量人力與管理成本。如今，AI大幅降低了建置與維運成本，24 小時服務不再是大企業的專利。透過 AI 客服代理人，即使是資源有限的中小企業，也能在不額外增加人力的前提下，快速建立客服機制，提供更貼心、更有溫度的服務，而這也將成為未來服務業的重要競爭力。

以餐飲業為例，消費者有聚餐需求時，通常會透過網路訂位系統同時向多家餐廳預約，等到接近用餐日時，再做出最終選擇。此時，餐飲業者若能在網路訂位流程中整合 AI 客服代理人，主動提供完整且貼心的一條龍服務，例如：推薦適合餐點、提醒停車資訊、確認特殊飲食需求，甚至提前規劃包廂與慶生活動等，讓顧客到店前就有好的服務體驗，自然有機會打動顧客的心、成為最終選擇。

李宗遠認為，AI 的價值不只是提升效率，更在於協助企業打造更有溫度的服務，這不僅有助於降低臨時取消率、提升訂單轉換率與顧客黏著度，更能建立差異化競爭優勢，讓 AI 從工具真正成為企業夥伴。

AI 客服下一階段，比的不是技術，而是誰更懂服務場景

然而，AI 要打造有溫度的服務，關鍵不在於採用了哪些技術，而是 AI 能否真正理解不同產業的服務場景與顧客需求。為此，宏華將多年來服務不同產業、不同場景所累積的第一線經驗，轉化為開發 AI 客服代理人的重要基礎，讓 AI 不只是回答問題，更能理解企業的服務流程，以及客戶的情緒與潛在需求，提供更貼近人性的互動體驗。

李宗遠認為，宏華 AI 客服代理人可以為企業帶來三項價值。第一項是將原本仰賴人工處理的流程自動化。AI 客服代理人不僅能線上服務客戶，完成訂位、預約、報修等流程，還能自動執行後續作業，例如：生成維修派工單，並通知師傅前往服務。

第二項則是優化顧客體驗。AI 客服代理人以多模態 AI 作為核心，可以進行語音、文字與影像的互動，因此，顧客透過電話、LINE、社群平台、網站或實體門市等留下的互動記錄，都能整合至同一平台，避免在服務過程中產生斷點。

第三項是延長服務時間與擴大服務範圍，承接更多商機。AI 客服代理人支援國語、台語、英語 24 小時應答，無論顧客在任何時間、透過何種管道聯絡，甚至使用外語，都能獲得即時回覆。

十多年客服經驗，如何成為宏華 AI 的護城河？

當 AI 客服的技術能力逐漸成熟，真正難以複製的，不是模型，而是背後累積的服務經驗，而這正是宏華最大的競爭力。

宏華國際新事業處協理曾世忠指出，宏華國際深耕客服領域超過十年，累積全台數一數二的服務量能與顧客互動經驗。從客服、門市到到府服務，這些第一線服務經驗，不僅讓團隊更理解真實客服情境，也更熟悉不同產業的服務流程與需求，成為 AI 客服代理人得以持續優化的關鍵。

這些第一線經驗讓宏華非常清楚顧客互動過程中的各種變數，包括臨時修改需求、跳躍式提問、說話帶有情緒等。曾世忠表示，真實世界的客服互動很少按照既定腳本進行，許多AI在面對顧客突然改變想法或偏離原本的對話流程時，容易陷入重複問答或無法理解語意的困境，進而影響使用體驗。
也正因此，宏華訓練的不只是 AI 的智商（知識理解、順暢對話），更重視服務情商（情緖分析），讓 AI 能理解對話情境、顧客情緒與需求變化，可以「秒問秒答、邊聽邊想」，而非只是依照固定腳本機械式回應。

除了理解真實客服互動情境外，長期服務不同產業客戶的經驗，也讓宏華更了解各產業面臨的服務情境與需求差異，並將這些產業 Know-how 模組化，發展出餐飲、技術服務、專業服務等產品包，企業只要完成需求完成設定，便能快速導入，大幅降低建置時間與試錯成本。

「AI Agent 的價值不只是協助企業服務客戶，更將成為企業營運的重要基礎設施。」曾世忠認為，未來，AI Agent 除了協助企業回應外部客戶需求，也將進一步應用於員工服務、人資諮詢等內部場景，成為串聯企業內外部溝通的重要角色。而宏華國際也將持續投入相關技術發展，協助企業在 AI 時代建立更穩定、更具韌性的營運能力。