幣安生態系也要Layer2！opBNB測試網登場，背後是為了捧BNB平台幣嗎？|數位時代 BusinessNext

幣安生態系也要Layer2！opBNB測試網登場，背後是為了捧BNB平台幣嗎？

幣安的區塊鏈生態系BNB Chain，近期發布了opBNB測試網，這是基於以太坊Layer2擴容項目，意味opBNB也同樣將兼容以太坊生態。

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幣安生態系也要 Layer2！opBNB 測試網強勢登場

全球最大加密貨幣交易所幣安的區塊鏈生態系 BNB Chain，近期發布了 opBNB 測試網，這是基於以太坊 Layer2 擴容項目 Optimism 的 OP Stack 所開發的以太坊虛擬機（EVM）兼容區塊鏈， 意味 opBNB 也同樣將兼容以太坊生態。

開發人員預計 opBNB 的速度將達到每秒 4000 筆交易，與以太坊 Layer2 項目 Arbitrum 速度相仿，是原本 BNB Chain 的兩倍之快。

開發人員表示，透過 opBNB 高交易速度及低 Gas Fee 手續費，能夠為 BNB Chain 實現更好的用戶體驗。截稿前幣安平台幣 BNB 幣價格為 242.31 美元，過去 24 小時下跌 0.4%，過去 7 天 BNB 幣價格上漲 5.4%。

「opBNB 就只是為了捧 BNB 平台幣！」

By 知名 Web3 貢獻者 Adam Cochran

Adam Cochran 針對 BNB Chain 生態的 Layer2 擴容 opBNB 表示，BNB Chain 在分叉以太坊之後，為了提升區塊鏈的速度，將 BNB Chain 中心化且讓 Gas Fee 手續費上限提高了。

在這個難以持續提升區塊鏈速度的狀況之下，最好的辦法是再分叉以太坊上的 Layer2 擴容方案 Optimism，提高處理速度和降低 Gas Fee 手續費，並將其放到一個有缺陷（faulty）的中心化區塊鏈上。

Adam Cochran 認為這相當不合理，幣安大可以直接加入以太坊生態就好，這一切都只是為了捧 BNB 平台幣。

以太坊節點質押上限提案，直接升高 64 倍！

市值最大的加密貨幣生態以太坊（Ethereum）在其開發會議上，Michael Neuder 等四位開發人員提案表示，將以太坊節點驗證者的質押上限從目前的 32 枚以太幣提高至 2048 枚以太幣，目前仍在積極討論中。

此提案是由於目前以太坊的 PoS 共識機制，節點質押者若質押超過 32 枚以太幣，將不會有額外的質押獎勵，側面鼓勵提升區塊鏈分散程度。

然而，以太坊現況是上萬個驗證節點們群聚在 Coinbase 及 Lido 這樣的平台，單一用戶設置多個質押節點以提高收益，對提升去中心化程度有限，因此提議將以太坊節點質押上限提高，以減緩節點的群聚效應（validator set）。

英國加密貨幣促進法案將通過，「所有」加密貨幣都納入立法

在歐盟通過加密貨幣監管（MiCA）法案後的一個月，英國促進加密貨幣監管的法案即將通過。

本次經修正後最大的改變在於，原先主要是促進英國針對穩定幣立法，現將所有加密貨幣都納入框架，促進英國盡快對加密貨幣立法，符合英國財政部在今年四月提出的「要讓英國成為全球加密資產中心」目標。

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本文授權轉載自：鏈習生

核稿編輯：高敬原

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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