拿NASA技術做球拍稱霸世界,這家「網球拍巨擘」曾比華碩更狂,進軍PC業卻慘賠收場?
拿NASA技術做球拍稱霸世界,這家「網球拍巨擘」曾比華碩更狂,進軍PC業卻慘賠收場?

1980年代,台灣在紡織、成衣、製鞋、運動器材等產業蓬勃發展,在全球市場占有一席之地,可惜當時這些公司大部分沒有自有品牌,在國際市場只能為大品牌代工生產。以當時台灣的條件,很難發展出自有品牌,主因首先是國內市場小,沒有讓品牌可以在國內鍛鍊的機會。

其次,欲在國際市場發展全新的品牌,必須持續投入龐大的資源、資金,加上經年累月的奮鬥,方能闖出一片天地。80年代時,台灣網球拍大廠「光男企業」,以ProKennex(中文稱為肯尼士)自有品牌的網球拍在世界各地創下很好的銷售成績,ProKennex成為少數能揚名國際的台灣自有品牌。

ProKennex能夠揚名立萬,主要是光男企業創辦人羅光男先生雄才大略,善於任用歐美各國的當地人才發展業務。光男企業是當時全球最大的網球拍生產工廠,客戶遍及全球各大知名品牌,如愛迪達(Adidas)、威爾森(Wilson)、登錄普(Dunlop)、Prince、Head等。

把航太材料拿來做運動器材

當光男企業發展自有品牌時,很多人質疑這會與客戶競爭,客戶可能出走,不利於光男企業的業務。當時羅先生認為,光男提供給客戶的網球拍在品質和價格方面皆是市場上的最佳選擇,ProKennex雖會與客戶競爭,然而若客戶因此出走,請別的代工廠代工,這些代工廠無法提供與光男同樣的品質和價格,因此留在光男代工對客戶比較有利。

光男企業率先導入碳纖維複合材料生產網球拍,掌握網球拍在生產技術上的典範移轉。傳統的網球拍使用木材製作,之後發展出使用鋁合金。碳纖維是用於航太工業的複合材料,羅先生經人介紹曾在美國太空總署(NASA)任職的鐘先生,引進生產碳纖維材料的生產技術,導入網球拍的生產。「碳拍」初期的良率很低,做兩支壞一支,經過持續的改良,方能發展出可靠的製造技術。

羅先生在網球拍事業的發展過程中,由於擴張過快,曾經引起資金周轉不順,導致經營危機。當時李國鼎政務委員得知後,透過國民黨的「中央投資」等機構投資光男企業,助其度過難關。李國鼎之所以大力支持光男企業,主要是他認為光男企業的ProKennex網球拍已在全球各地建立名聲,銷售良好,是台灣自有品牌之光,不能讓它陷入危機。光男企業經此風波後,愈挫愈勇,事業持續擴展,後來在台灣上市。

進軍PC產業的野心

  
PC時代到來時,羅先生看到發展的契機,下定決心在PC產業另闢一番新事業。由於經營ProKennex品牌,光男企業在美國和歐洲各國皆有市場銷售夥伴,可以藉由這些既有的資源創建PC的銷售通路。於是羅先生創立艾鉅科技(ArcheTechnologies)從事PC的生產與販賣。

艾鉅是英文Arche 的譯名,這個品牌名稱是羅先生在美國看到「聖路易拱門」(Gateway Arch),深受啟發,因此以此拱門造型為商標,並且將公司取名為艾鉅科技。Arche多出字母e,主要是與麥當勞(McDonal’s)區隔,因為麥當勞的商標被稱為「金色拱門」(Golden Arches)。

美國方面,光男企業與當時由在美台灣人創立的PCWarehouse連鎖店合作,投資PC Warehouse,並且邀請更多的電腦店加盟,以擴大PC Warehouse的規模。歐洲方面,在英國、法國也建立類似美國PC Warehouse 的連鎖店組織,透過這些零售點進軍歐洲。

製造端方面,艾鉅科技在台灣銅鑼工業區設立工廠,生產、組裝PC及監視器,由於美、歐有銷售據點,因此台灣工廠的業績不錯。而為了開拓美國市場,艾鉅科技在美國矽谷設立公司,建立PC組裝線,在美國生產、販賣。

多角化野心下的財務黑洞

羅先生對PC產業前景有很前瞻、正確的看法,同時在PC事業的布局也相當不錯。不過艾鉅科技最後沒有辦法與宏碁、華碩等公司成為台灣的PC品牌,除了競爭激烈外,時運不濟也是重要的原因。由於光男集團的投資過於分散,除本業外,也想投資、創立銀行,甚至進軍證券業、建築業等。當不景氣來臨時,光男集團無法取得足夠的資金,導致無法繼續經營。

覆巢之下無完卵,艾鉅科技很可惜無法在競爭激烈的PC產業中繼續經營下去。

時間回到1970年代中期,羅光男先生看到碳纖維複合材料在網球拍應用的潛力,於是透過曾在美國太空總署任職的鐘先生引進生產碳纖維複合材料的技術,除了碳纖維、樹脂等原材料必須由外部供應外,光男企業獨力開發以碳纖維製造網球拍的技術,成為全球率先將碳纖維導入網球拍生產的先驅。光男在碳纖維複合材料的成就,為台灣的運動器材業注入高科技的活水,連我國的航空、國防工業也受益。

原任職於光男企業的沈文振先生,是當時的業務大將,為公司立下不少汗馬功勞。1980年,沈文振與當時在光男負責製造生產的張混湖先生一起離開光男、共同創業,設立拓凱實業。拓凱成立初期主要經營碳纖維球拍事業,公司根基穩固之後,接著將碳纖維往自行車、頭盔、醫療器材、航空等領域發展。拓凱如今在碳纖維材料領域有長期的深耕與發展,可說是傳承原光男企業在碳纖維技術資產的發展,讓台灣在碳纖維材料產業不會缺席。

本文授權轉載自《台灣科技島1981~2025:萌芽、破繭、轉型、爆發》,吳金榮著,商周出版

台灣科技島1981~2025:萌芽、破繭、轉型、爆發
圖/ 商周出版

責任編輯:蘇柔瑋

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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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