「停止照豐田說的做」豐田前社長的告別演說：連6年銷售冠軍，為何仍說正在打一場生存之戰？|數位時代 BusinessNext

在中國電動車廠強勢崛起之際，豐田（Toyota）前社長佐藤恆治在卸任前夕對供應鏈夥伴發出警告，如果不立即改變、提升競爭力，整個產業可能無法生存。

豐田3月25日於日本東京舉辦全球供應商大會（Toyota Supply Partners Convention），有來自484家企業、超過700名高階主管共襄盛舉。面對這群長年支撐豐田生產體系的合作夥伴，佐藤直言，「我們正處於一場攸關生存的戰鬥之中，必須團結一致增強實力，才能取得勝利。」

他強調，這不只是豐田單一企業的挑戰，而是整個汽車產業的共同困境。在關稅動盪、地緣政治風險與技術轉型壓力交織之下，傳統車廠長期以來的優勢正面臨快速侵蝕。若無法迅速調整體質，市場地位恐怕難以維持。

豐田發出警告！新興車廠追趕，傳統車廠必須從工作流程做改變

佐藤特別點出，新興車廠已經在關鍵競爭維度上超前，這些競爭者的優勢來自 壓倒性的開發速度 與 強大的成本競爭力 。這兩項能力正在改寫汽車產品的競爭規則。

過去以精密分工與高品質著稱的日本供應鏈，如今反而在速度上顯得遲緩。佐藤坦言，如果這樣的差距持續擴大，不只是流失市占，更可能動搖整個產業基礎。

這樣的警訊並非空穴來風。儘管豐田仍維持全球銷量龍頭地位，2025年銷量1,132萬輛創下新高，連續6年蟬聯全球銷售冠軍，並在混合動力車領域表現強勢，但純電動車與軟體定義汽車（SDV，software-defined vehicle）等新領域，進展相對保守。與此同時，中國車廠正以更低價格與更快產品週期，大舉進軍全球市場。

傳統車廠的瓶頸

佐藤點出，傳統車廠的真正的瓶頸在於整個工作方式與流程設計。他提到，目前生產停滯與交車延遲，許多源自設備故障與品質問題，而這些問題同時存在於豐田與供應商端。「我們仍讓許多客戶等待。」他說。

更關鍵的是，一些原本用來提升效率的制度，反而變成束縛。例如過去累積的開發標準與流程，如今已變成繁文縟節，讓工程師難以投入真正有價值的工作。

因此，佐藤認為必須全面檢視過去認為理所當然的工作方式，甚至做出「停止某些事情」的決策。他認為，唯有減少不必要的流程與複雜度，才能釋放資源投入真正關鍵的創新。

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未來競爭在「整個生態系」，要從供應鏈到跨產業合作全面重構

佐藤強調，未來競爭將不再只是汽車公司之間的競爭，而是整個產業生態系的競爭，也是他選擇在這個場合向所有供應商提出警訊的原因。

佐藤認為，供應鏈必須進一步整合，從設計、材料到製造與物流，每個環節都需要提升效率與協同能力。另一方面，豐田也將擴大與汽車產業之外的合作，包括人工智慧、機器人、能源與資料中心等領域。

他同時呼籲供應商，不要再只是被動執行訂單，而應發揮專業提出建議，「不要再說『照豐田說的做』。」希望走向更平等、共同創新的關係。

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促使整個供應鏈採取行動，在競爭中站穩腳步

值得注意的是，這番強硬表態出現在佐藤即將卸任之際。外界普遍認為，這場演說不僅是對供應鏈的動員，也是在為接任者鋪陳未來的改革方向。接任者近健太指出，從財務來看，外界或許會認為豐田的狀況很穩定，但實情並非如此，豐田仍需重建競爭基礎。

儘管面臨壓力，豐田並非沒有優勢。其混合動力策略讓公司避免了部分純電動車投資帶來的虧損，也維持穩定現金流。然而，管理層也清楚，僅靠混合動力等既有優勢難以應對長期技術與市場變局。

佐藤希望透過這番話，促使整個供應鏈集體採取行動，唯有所有參與者同步轉型，才能在這場快速重塑的競爭中站穩腳步。

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資料來源：IB Times、torque cafe、Car Watch

本文初稿為AI編撰，整理．編輯/ 陳建鈞

企業減碳的下一步，正開始瞄準員工每天「怎麼移動」。

隨著全球淨零浪潮持續推進，企業的減碳計畫已經從辦公室與廠房節能、建置或採購綠電，逐步延伸至供應鏈與員工通勤。瞄準這波「低碳移動」新商機，零邁移動（ZEMO）以自組純電動車隊切入商務接送市場，並借力中華電信的技術、通路與資源，強化服務能力，將既有服務推向更多應用場景，為下一階段的成長找到更多機會。

看見低碳移動商機，零邁用演算法解開電動車隊營運難題

零邁移動創辦人呂學儒認為，電動車是低碳運具，非常適合作為營業用車，但市場上卻鮮少見到由電動車組成的商用車隊，背後的問題不在車輛本身，而是缺少一套適合電動車的車隊管理和營運機制。

畢竟，營業用電動車不像私人用車，可以自行安排用車方式，必須事先做好排程規劃，從客戶需求、接送時間、行駛路線、車輛剩餘電量、充電站位置與充電時間，每一項因素都要考量在內，才能做出最佳安排，確保車隊的營運效率與服務品質。

「所以我們自行研發管理系統，運用演算法與 AI 進行車輛調度與行程規劃，並採取全預約制，減少空車等候時間，」呂學儒說，除了建立精準調度機制，解決電動車商用化的營運難題，零邁移動也進一步思考，如何把「低碳」從車輛本身的特色，轉化為企業看得見、能運用的價值。

因此，零邁移動將每趟行程所使用的電能轉為碳排數據，提供企業作為溫室氣體盤查與永續報告的依據；同時積極提高自身的綠電使用比例，在電動車原有的低碳優勢上，進一步放大企業每一趟用車所能創造的減碳效益。

從連線、車隊管理到溝通，中華電信助零邁強化營運底座

靠著純電車隊與演算法，零邁移動建立起一套企業低碳移動的服務模式，並獲得華碩、微星、宏碁、友達光電、緯創、元太等 30 多家上市櫃企業與機構的青睞。

然而，這只是立足市場第一步，隨著企業客戶與服務趟次持續增加，零邁移動下一階段不只要接觸更多客戶、拓展更多應用場景，更要讓背後的營運能力跟得上市場成長速度，2025年加入中華電信5G加速器，正好為零邁移動補上這塊關鍵拚圖。

雙方的合作，先從強化零邁移動既有服務量能開始，透過中華電信三項解決方案，為團隊日後擴大營運規模打下基礎。

其中，保持車輛的穩定連線，是車隊管理系統的運作基礎。目前零邁移動全車隊與充電站皆採用中華電信物聯網 5G 聯網方案，確保車輛在移動過程中可以穩定回傳地理位置與行車資訊。

呂學儒表示，中華電信不僅連線速度快與穩定度高，網路覆蓋範圍也相對完整，能降低車輛在移動過程中遇到訊號死角的機率，「對我們來說，車子能不能隨時保持連線，是非常關鍵的一件事。」他說明，唯有連線不中斷，車輛才能即時回傳訊息，讓後端管理系統隨時掌握最新車況，一旦遇到突發狀況，也能即時因應與調度，避免影響後續行程與乘客服務。

在穩定連線之上，中華電信進一步協助零邁移動提升車隊管理的精細度。透過中華電信車訊平台和車聯網設備，零邁移動不只能即時掌握車輛位置、車況與行車影像，也能蒐集更深層的電動車數據與駕駛行為，並持續回饋至演算法，讓團隊可以做出更好的規劃與管理。

換句話說，這些數據的價值不只在於掌握車輛當下的運行狀態，更能從長期累積的數據中找出最佳使用方式，進一步延長車輛與電池壽命、降低長期營運成本。「這也是為什麼一般營業車跑到 30 萬公里，電池可能就頂不住了，我們可以撐到 50 萬公里的原因之一，」呂學儒分享。

除了強化車隊管理能力，零邁移動也藉由與中華電信的合作進一步優化服務流程，希望降低重複性工作，讓有限的人力發揮更大價值。零邁移動在自家雲端派遣系統上，整合中華電信 TAS 電話語音自動外撥與智慧語音服務，自動發送提醒或通知訊息給乘客，還能理解與判讀乘客需求，並進行初步分類與處理，再將需要真人處理的問題交由客服接手，讓客服人力從「重複撥電話」轉向「處理複雜或棘手的服務需求」。

從 B2B 走向 B2B2C，中華電信助零邁加速打開 C 端新市場

除了從技術端強化零邁移動的服務能力，5G 加速器也從市場端協助團隊接觸更多客戶、拓展新的應用場景。

「最大的改變是，市場對 ZEMO 的認知不一樣了，這讓團隊有機會觸及過去難以合作的企業客戶，推動商業模式從 B2B 走向 B2B2C。」呂學儒分享，過去外界多半將零邁移動定位為企業接送服務，但在 5G 加速器促成下，零邁移動與中華電信福委會合作，提供集團員工自費乘車服務。

這項合作也為購物中心、百貨公司等面向消費市場的企業帶來新的啟發—原來ZEMO也能成為加值服務的一環，為顧客創造差異化的消費體驗。「以往跟他們談合作，對方往往找不到合作切入點，現在完全不同了，」他說。

當服務對象從少數企業客戶走向大量個人使用者，對客服能量、車隊監控與營運穩定度的要求也隨之提高。前述導入的中華電信解決方案，正好補強了這項營運能力，讓團隊更有底氣將服務推向一般大眾，進一步帶動消費端業務快速成長，其中又以品牌官網 D2C的營收表現最為顯著。

呂學儒說明，過去零邁移動的消費端營收，主要來自與第三方業者的合作，顧客比較少直接透過品牌官網下單，加入中華電信 5G 加速器後，推升品牌信任與市場能見度，也讓更多消費者認識零邁移動。反映在營收結構上，透過品牌官網直接銷售給一般大眾的 D2C 營收占比，從2025年的0% 成長到 2026 年的30%。

展望未來，零邁移動希望藉由與 5G 加速器的合作，將應用場景延伸至偏鄉長者共乘、長照接送，或是與自駕車串接，讓「移動」創造更多可能。對零邁而言，5G加速器帶來的不只是技術與客戶，更讓一家具備市場基礎的新創，有機會把既有能力帶進更大的商業市場，找到下一階段的成長機會。