每到週末，全台就有一群脫下西裝的「居家長工」出門補貨。這股修繕剛需，讓一間從台中起家的連鎖五金超市「振宇五金」，寫下年營收22.9億元、會員數突破70萬人的成績，目前全台共98家門市，並朝2026年全台第100 家門市的里程碑邁進。
振宇五金前身為1977年成立的「聯達五金批發倉儲」，1989年由現任董事長曾善在台中創立第一家門市，跳脫傳統五金行的批發思維，首創開放式、明亮整齊的自助賣場。30多年後，振宇五金不僅逆勢成長，自有品牌營收占比更接近六成。
《直擊新商業》主持人蘇宇庭（圖右）直擊振宇五金台中總倉庫，並邀請董事長曾善（圖左）與副總洪珮芳，分享振宇如何靠社區店型、專業服務與數位化供應鏈，打造台灣最強五金連鎖帝國。
Q1：當初是什麼契機，讓您決定打造出一間跟傳統五金行完全不同、且至今仍難有競爭者能複製超越的門市？
曾善： 當時我到日本旅遊逛街，看到當地五金行外面陳列的商品，覺得跟台灣傳統五金行很不一樣。排列非常整齊，而且明亮，一進去就能一目了然找到需要的東西。我心想，如果把這個概念複製回台灣，應該會跟台灣現有的五金行完全不一樣，所以就下定決心，一定要讓台灣有第一家像日本這樣的五金行。
第一家店剛開幕時，因為店內整理得很乾淨，還有一些老人家進門會問要不要脫鞋，也有人問我這樣開放式陳列不怕被偷嗎？我說不會，如果客人有需要，跟我講我會便宜賣給他。
至於為什麼這麼多年來很少有人模仿超越，我認為關鍵在於，如果你沒有親自去體驗這個經營模式，只想著要怎麼把它搬到台灣發展，是不可能成功的。如果只學到皮毛，就很難模仿並超越。
除了門市風格之外，我們還做了一件當時業界沒人做的事：賣零件。以前的五金行不賣單顆螺絲這類零件，客人如果需要，常常是把整台機器或整組工具的螺絲直接拔下來拿走。
後來我們發現客人確實有這個需求，就開始把螺絲、零件一小包一小包分裝出售，這個「小包裝」的做法，等於改變了振宇的銷售模式。也因為這樣，我對同仁的要求很嚴格：品項一定要標示清楚、商品要擺得整齊、指示牌要很明確地引導客人找到需要的東西，每一家新展店也都要完全比照辦理。
Q2：針對「每天在摸工具」的專業師傅，以及有空才做修繕的DIY客群，門市的體驗跟動線設計上有什麼不一樣的安排？
洪珮芳： 我們的客群結構滿特別的，大概40%是每天在接觸工具、對工具非常熟悉的專業師傅，另外60%則是有空才會做修繕的DIY客戶。對專業師傅來說，時間就是金錢，所以我們在門市陳列上會做好分類，讓他們可以快速找到水電材料或工具在哪一排，買完就能趕快回工地。
DIY客戶則比較不同，他們進門通常不會只問「這個東西在哪裡」，而是會描述問題，例如「我們家水龍頭壞掉了，該怎麼辦？」而我們會讓門市人員實際操作示範給他看，告訴他可能是哪個零件壞掉、該怎麼使用、怎麼更換。
Q3：遇到颱風、防災，或像2025年花蓮因發生洪災而出現大量「鏟子超人」湧入採購的重大民生需求時，門市端如何做到快速回應？
洪珮芳： 我們有一整套從門市到物流、到供應商的快速調度機制；除了倉儲物流調度之外，門市與門市之間也有調撥系統，會把外圍的資訊整合在一起，一旦意識到重大民生事件正在發生，就會請所有門市立即因應。
在2025年花蓮洪災事件中，政府便要求我們調度1500台高壓清洗機。我們第一時間跟供應商確認產能與現有存量，並跟物流合作，快速聯動起來，把真正需要的物資送到對的地方。這批物資也在3天內分批送達花蓮——首批800台率先出發，隨後再加送200台，因應現場需求持續攀升，最後又追加500台，合計共1500台高壓清洗機投入救災。
Q4：振宇五金自有品牌營收占比接近六成，這個策略為什麼能做得這麼成功、又不會跟供應商產生競爭？
洪珮芳： 要先講一下我們做自有品牌的初衷。振宇的前身是做五金批發，當時跟很多外銷工廠合作，後來發現工廠有很多很好的商品都只外銷出去、沒有留在台灣，覺得很可惜，就跟工廠談，希望他們把原本外銷的商品，留1%下來給振宇在台灣賣。
舉例來說，蓮蓬頭要裝濾芯這件事，台灣第一個開始賣這類產品的其實是振宇五金。我們一開始推廣時，很多人不理解為什麼蓮蓬頭要裝濾芯，我們就請客人回去裝一個月，濾芯會慢慢變黑，他們才發現原來裝了濾芯，水才會變成軟水。
至於會不會跟供應商競爭，我們的商品策略跟其他通路不太一樣：不走最低價，而是走中價位，但要求品質。自有品牌也會分成高、中、低價位帶，但價位不會做到跟供應商的商品直接競爭。
Q5：相較於特力屋這類大型量販連鎖，振宇五金如何做出差異化？
洪珮芳： 特力屋這類通路一開始就屬於大型賣場，振宇的第一家店則是「街邊店」，門市大概都在150坪左右，起初的定位就是要服務社區居民。也因此，我們跟大型賣場的商品結構完全不同。像特力屋這類大型賣場，主要目標客群是DIY族群，賣的是「完整性商品」。
舉例來說，水龍頭壞掉，到大型賣場通常會建議你把整個水龍頭換掉。但走進振宇，會看到我們賣很多零件類商品，因為我們的目標客群是師傅，師傅通常是買零件，再去幫DIY客戶更換損壞的部分。商品結構不同，服務的目標客群自然也不一樣。
這幾年我們持續深耕社區店策略，這個方向被證實是對的。這2、3年可以看到，很多大型量販通路也在把店型改成街邊店，回到社區，因為這樣才能跟消費者更靠近，也更了解他們的需求。
我們每家門市的商品結構也會依商圈不同而調整，例如科學園區附近的門市會多放一些無塵室相關商品，南投埔里、草屯這類山區門市則會多一些農機、園藝類商品。
這是透過系統分析，根據附近人口結構、市場結構，去決定每家店該配置多少比重的商品類別，並設定安全存量與基準定量，每天依銷售狀況滾動調整，長期下來，北部與南部門市的商品結構就會出現明顯落差。
Q6：從第一家店到即將邁入百店，過程中最重要的關鍵是什麼？
洪珮芳： 複製100家店很容易，但要把「專業」複製到100家店，則相對困難。透過資訊化、數位化讓100家店的供應鏈長得一樣，相對容易；比較核心的部分，是人跟制度也要能被複製，因此我們從商品陳列、動線，到人員培訓，全部都要能夠SOP化，讓消費者不管去北部、中部或南部的門市，體驗到的服務一致性都很高。
我們有一個內部訓練體系「振宇大學堂」，運作方式很像學校，例如店務員有必修課程、組長有必修課程，每個職級都依難易度設計進階課程。我們每年大概會開出360幾堂課程，教育訓練是振宇非常重要的核心投資，每年花費約新台幣3000萬元以上培育所有員工。
Q7：倉庫裡的AGV機器人如何提升周轉效率、節省人力？
洪珮芳： 講到庫存管理，其實有賴我們北中南3座倉庫的布局，才能快速出貨；AGV（自動導引搬運車）則是我們近年提升效率的關鍵，每座物流中心大約有50家門市的吞吐量，1個人就能控制所有商品的分配。
以前商品必須人工搬到每個貨籠去分配，會增加勞動力；現在只要1個人站在分揀站，商品經物流送達後，會依格位自動對應到每1家門市的需求，這套AGV系統大概省下了70％以上的人力，倉庫周轉率提高，人力與庫存需求也同步下降。
Q8：振宇五金下一階段的成長動能是什麼？
洪珮芳： 過去這7年，我們觀察到傳統五金行整體數量遞減了將近17%，我認為很大原因是傳統五金行的第二代不願意接手，因為他們看不到傳統五金行的未來。但台灣屋齡超過20年的房子占比接近80%，房子越舊，修繕需求就一定存在，這是非常剛性的需求，未來應該會持續成長。
目前中部仍是門市最密集的區域，接下來會持續往北部、南部拓展，目標是每年維持6%到8%的門市成長速度，5年內達到150家的規模。
振宇比較特別的地方，是我們持續更新門面，讓過去覺得五金行很複雜、很專業而卻步的消費者，願意踏進來，並增加很多體驗式銷售，例如吸盤類商品就直接掛在架上讓顧客試玩，玩完覺得好用再購買。另外一個關鍵，則是行銷分析能力的提升，讓我們更清楚知道主要目標客群在哪裡、該怎麼服務他們，逐漸從被動式銷售轉為主動式銷售。門面更新加上主動式服務，正是振宇接下來衝刺下一個百店的兩大支柱。
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本文初稿為 AI 編撰，整理．編輯／陳祈安
