在台北林森北路與民生東路的交叉口，華泰大飯店曾是老派優雅的代名詞。過去一甲子，它靠著日本商務客的口碑與「總統級」的中餐實力，穩坐飯店業一席之地。但在觀光飯店一片紅海、傳統經營模式面臨天花板之際，華泰二代陳炯福卻選擇了一條沒人走過的路：在不被看好的荒地中，蓋起全台第一座美式露天Outlets華泰名品城。
2015年，全台第一座國際型戶外GLORIA OUTLETS「華泰名品城」在桃園高鐵站旁開幕，開幕短短3天內就創造破億營收，跌破同業眼鏡。開幕隔年，年營收更超過40億元；開幕10年，2025年營收近125億元，創歷史新高，背後的推手，正是老牌飯店華泰二代陳炯福。
第一代的經營挑戰：土法煉鋼，從零開始蓋飯店
很多人都知道，1972年開幕的華泰飯店，是從自家鐵工廠出發，配合當時政府的台北市觀光發展策略，順勢成立飯店；但這個順勢的背後，其實是華泰大飯店集團創辦人暨董事長陳天貴，以土法煉鋼的方式，親力親為，一點一滴所砌成。
1969年，華泰飯店開始動工，它的問世其實是應運而生的。當時美軍顧問團已經駐台，並在中山北路設立美軍招待所，商業活動開始頻繁；加上韓戰結束後，日本經濟起飛，日本商社開始流行招待員工旅遊，台灣的文化與生活習慣與日本相似，成為他們的首選，台灣早期的經濟活動便由布商與茶商林立的迪化街，逐漸轉移到中山商圈，對旅館的需求也大增。
第一代篳路藍縷，從一桌一椅親自打造，到小心翼翼尋找客源。華泰飯店選擇在1972年2月開張，就是為了因應日本公司團體的旅遊旺季，一開始就走日本團體客及日本商務客路線以保障營收，後來更重金禮聘名廚來台掌廚，讓華泰的中餐廳成為歷來政商名流首選，慢慢走出自己的特色。
第二代的經營挑戰：在既有的基礎上，用制度與管理，突圍轉型
1990年以後，華泰面臨第一次轉型，當時日本經濟泡沫爆發，日本團體客來台人數逐年往下掉，雖然不是雪崩式下滑，但陳天貴決定順勢改變。
2008年，年僅27歲的華泰二代陳炯福返台接棒時，面臨的是華泰的第二次轉型。2008年適逢金融海嘯衝擊全球經濟，商業活動減少，商務客銳減；另一方面，國內飯店業者已進入戰國時期，歐美系知名旅館包括台北W飯店、寒舍艾美酒店等相繼進駐，台北市信義區成為一級戰區。
雖然，華泰一直殷實經營，不過度擴張，但也面臨停滯不前的狀況。陳炯福接掌華泰後首先面臨的挑戰是：如何在既有基礎上，突破飯店業者們的重圍？如何為老牌飯店找新出路？
陳炯福首先做兩件事：第一，先求穩定軍心，重振團隊士氣；第二，導入ERP系統，優化飯店管理。
13歲就赴美念書，大學念數學系，畢業後的第一份工作是在美國波士頓的高中擔任數學老師，沒有任何管理飯店的經驗，也沒有任何班底的陳炯福，非常需要倚賴這些高階主管的專業，並為他所用。
為了激勵這些高階主管，重燃他們對工作的熱情，重新想像飯店的未來；陳炯福從自己的專業出發，回歸數據與邏輯去思考華泰的下一步。
他認為，華泰面臨的競爭對手愈來愈多，單一飯店的經營也是大挑戰；全世界也有單一飯店可以存活很久，但前提是資本要夠雄厚。華泰若要繼續單一存活，恐怕拚不過其他挾帶雄厚資源的國際知名連鎖飯店，所以他的策略是，讓華泰走出單一飯店的傳統經營模式，在風險可控的範圍內，朝多元品牌的集團方向邁進。
2009年開始，陳炯福展開多元品牌策略，有別於傳統大飯店的千篇一律，他的第一個改變是推出精品設計闊旅館HOTEL QUOTE，邀請知名設計師陳瑞憲操刀，走小而美的精緻時尚路線。
事實證明，透過拓點方式，陳炯福可以感受到團隊的改變。過去，大家思索問題，很容易被既有框架框住，走不出來；團隊持續與外界不同專業交流後，資訊變豐富了，碰到問題也不再是埋頭苦思，而是懂得尋找外援；甚至，有時候與外界接觸，反而證明自己的專業並不遜於別人，增加了自信心。
與此同時，華泰在2009年成為台灣第一家成功導入SAP、ERP系統並上線的飯店業。陳炯福的另一個策略思維是，既然華泰未來朝多角化經營邁進，必須要先建構一個強大的平台，未來才能游刃有餘管理不同事業體。
陳炯福找上SAP軟體公司，協助架構華泰飯店的ERP系統。後來他更引進BI（商業智慧系統），透過數據整合與分析，協助團隊快速掌握營運狀況，更能看到問題與機會。
透過多元拓點增加團隊專業與信心，再引進管理制度，讓團隊工作更有效率，也更有競爭力，陳炯福的精兵策略證明，不僅所推出的精品旅館受到歡迎與肯定，後來蓋華泰瑞苑時，華泰的IT團隊僅靠3、4人就將子公司的管理系統全部建立起來。
靠「24小時物業管理」基本功，跨足零售戰場，另起新藍海
但2015年年底，華泰名品城的開幕，跨業開起美式露天outlets，才真正跌破大家眼鏡。
返台接班前，陳炯福也曾先後在華爾街與倫敦從事金融業，擅長風險評估與市場分析．跨行百貨零售業不僅是分散風險的新策略，也是很自然延伸出去的商業邏輯。當初開outlets的想法是華泰二千金陳貞穎的提議，大家都覺得這個想法很好，因為對華泰來說，飯店本來就是24小時的物業管理，甚至開商場反而簡單，因為商場管理就是單純的物業管理與合約管理。
雖然，華泰名品城後來陸續增加競爭對手，但依然高居outlets王，這與陳炯福的管理方式大有相關，就像他自己所說，與其說是物業管理，後來他做的很多事情反而是與租戶的關係維護。
陳炯福不走傳統百貨業的商業邏輯，不做周年慶、不強制租戶配合做行銷活動，拜訪租戶店鋪前還會先敲門，尊重他們的專業。他認為，租戶與消費者都是他的客戶，華泰只是提供平台幫他們媒合。租戶業績不好，陳炯福用專業數據幫他們分析問題；但他也嚴格派人查價，要求租戶一定要遵守折扣規定，否則罰款。
從2008年接班到2018年，華泰原本只有1家飯店與剛開幕的飯店外餐廳，隨著事業版圖展開多角化經營，短短10年間，躍升為5家飯店、7個餐飲品牌並跨到物業管理與百貨零售；華泰年營收也從6億元攀升至70億元，增長超過10倍以上。2025年，光是華泰名品城的全年營收預計就高達125億元，未來更以200億元為挑戰目標。
陳炯福乘勝追擊，2026年元月，華泰名品城嘉義店在嘉義動土，預定打造華泰的第二座outlets，並計畫在2028年第四季正式營運。
雖然，台灣目前的outlets市場已經進入「戰國時代」，陳炯福再次面對當年他剛回國接班時，歐美知名飯店進駐國內觀光飯店市場的紅海之爭局面。華泰名品城不僅與三井及義大世界三分天下，後有台中的麗寶OUTLET MALL與高雄SKM Park Outlets（新光三越體系）等其他競爭對手緊追在側；但陳炯福抓緊核心競爭力，堅持走「純」outlets路線，在經營管理上確保折扣品與正價品有明顯價差，專攻純購物的消費客群，可望為華泰的outlets事業再創新高峰。
華泰破局關鍵：創新來自於超越框架，打開事業新維度
當年，與國泰人壽合作的華泰名品城開發案，讓陳炯福看到更多的策略合作可能性。他計畫未來華泰無論是在國內或是觸角伸到國外，合作的對象也會不限於資金提供，只要有專業know-how、資金或具備當地影響力，都可以有更彈性的方式一起合作，讓華泰可以持續升級轉型，並布局國際。
華泰創辦人陳天貴從鋼鐵工廠跨界創新蓋大飯店，精準吸引日本商務客；二代陳炯福超越傳統框架，跨業經營百貨零售與管理顧問。某種程度上，他們都是創新式破局者，為華泰創新了未來。
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本文授權轉載自《企業創生3．台灣新賽道》，黃日燦著，商業周刊出版
責任編輯：蘇柔瑋
