未完成的顧客旅程服務
未完成的顧客旅程服務
2008.01.01 | 人物

台灣高鐵終於推出了期盼已久的網路購票服務,儘管一開始出了不少問題,但慢慢地大家也都習慣了,使用起來還算方便。不過說實話,從高鐵通車到現在一系列服務的推出,只是一步一步地滿足乘客的需要,讓使用者接受未完成的服務,正好說明了以使用者為中心的服務設計,在台灣還大有提升的空間。不過,接受服務的大眾為什麼願意向未完成的服務品質妥協呢?以使用者為中心進行服務設計真的很困難嗎?

以北美第一條快速鐵路為例,二○○○年底Amtrak在美國東岸推出的Acela Express線,主要途經華盛頓、費城、紐約和波士頓,在設計的時候採用了常見的顧客旅程(Customer Journey)或旅客旅程設計這個方法,將整個旅程分成十個步驟。設計者的目標是滿足乘客在這十步驟所有的需要,而不是以設計者為中心,只滿足列車從起站到終站的要求,忽略了乘客其他的需要。真的以使用者為中心的服務,並不會在顧客旅程的前五個步驟都沒有完成時,就推出半成品的服務;反之,顧客認知到自己應該得到全套服務嗎?如果顧客不挑剔未完成的服務,設計者願意以使用者為中心的動力也會降低。

這十步驟的前兩部分主要依賴資訊系統,也是初期台灣高鐵整體服務的最大弱點,主要原因是以設計者為中心而沒有以使用者為中心。以台灣高鐵售票系統的介面為例,包括為一般乘客設計的自動售票機介面和為售票人員使用的介面。還記得高鐵剛開始營運時,自動售票機的設計不夠方便,問題百出造成乘客寧願排隊購票,因而大排長龍。儘管現在系統比較穩定,有過經驗的乘客也比較熟悉而不再有大問題,但九月中有兩位教授投書指出,購買高鐵敬老票和殘障票遇到問題:一個問題是買完票才發現特殊票不能在自動售票機完成購票,另一個問題是售票人員使用的資訊系統,只允許同時買票的乘客位子劃在一起,如果同行的人不同時一起買票,就算先買到的位子旁邊都是空位,系統也無法將後買的劃位在一起。

這兩個問題顯示負責售票資訊系統的設計者,沒有做或沒有做好使用者的任務分析,而提出需求和驗收的管理者,沒有做或沒有做好可用性評估。使用者的任務分析是在設計系統初期,全部整理所有潛在使用者在各種情境中操作系統的一系列動作;可用性評估是在系統開發的過程中,以使用者有效率、輕鬆、不發生任何嚴重錯誤的原則,對系統進行各種使用者測試評估,這些測試不是在測機電腦有沒有故障,而是測試使用者會不會用、用得好不好。

其實這是國內外互動設計的基本動作,也是個別企業、產業、政府、以及國家乃至於國際的標準。
現在我們去日本自助旅行乘坐電車,並不會覺得售票機的使用非常困難。另外,整體顧客旅程的設計也相當方便,換乘各種交通工具並不困難。其實當年日本新幹線和許多電車系統設計售票系統時投入了許多心力,甚至於讓設計人員和操作人員相處在一起,生活和工作都在一起,設計者才能真正進入使用者的環境中,設身處地以使用者為中心進行設計。

這個例子剛好顯示在互動設計領域,和風與美式的一大差異。美式的風格經常先以分析歸納,建立一個理論架構和系統化方法,比如顧客旅程的架構和使用者可用性測試,然後應用這個架構方法,以產生所有個體都能接受的設計成果;但日本式的風格往往先進行感性的體會與體驗,然後從個別經驗中昇華演繹出適用於大眾的設計成果。這也是為什麼常聽到日本技藝達人強調用心,從煮拉麵到研發尖端電子產品都要用心。到底怎麼用心?除了敬業認真之外,還要以使用者為中心,體會服務對象的需要。美日風格雖然各有法門,其實殊途同歸,是否叫做顧客旅程設計法反倒不重要了。

雖然高鐵總算滿足了顧客旅程中十步驟的基本需要,還有轉型中的台鐵、興建中的北高捷運、機場捷運、其他縣市的輕軌電車等,都可以採用顧客旅程設計法。更進一步因應台灣發展觀光和服務業,現在必須以外國觀光客的顧客旅程來分析。對他們來說,高鐵、台鐵、捷運哪個比較好並不重要,任一個環節出問題都是在台灣旅遊的不愉快經驗。所以不管是採用系統化的顧客旅程法和使用者評測,還是感性用心去貼近觀光客的旅遊情境,都能避免提供未完成的半套服務給來台的外國觀光客。看來除了請金城武或F4代言之外,提升台灣的觀光還有不少事要做。 

雖然高鐵滿足了顧客旅程中的基本需要,
但還有一些交通設施也可採顧客旅程設計法。
更進一步因應台灣發展觀光和服務業,
現在必須以外國觀光客的顧客旅程來分析。
 

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迎接AI代理時代,中國信託3大策略重點加速金融轉型
迎接AI代理時代,中國信託3大策略重點加速金融轉型

台灣年度AI盛會「2025 AI TAIWAN未來商務展」日前圓滿落幕,展會期間同步登場的「2025 AI TAIWAN國際趨勢高峰論壇」也吸引來自產官學界的高度關注。副總統蕭美琴親臨現場致詞時指出,人工智慧正以前所未有的速度改變全球產業版圖,台灣正站在這場關鍵變革的十字路口,必須積極布局。

「我們已在硬體供應鏈上打造出一座堅固的山頭,接下來,台灣更要以AI與軟體應用為核心,開創下一座新高峰,讓台灣持續站穩世界舞台。」蕭美琴強調。

AI應用邁入「代理時代」,大量數位員工走進職場

目前,AI應用的發展已從單純的聊天問答與內容生成,邁入全新的「代理時代」。Google前台灣董事總經理簡立峰說明,所謂AI代理(AI Agent),不僅能理解與回答問題,更具備推理、規劃甚至執行任務的能力。像是特斯拉的無人計程車服務,或Amazon的倉儲與送貨機器人,都意味著AI不再只是螢幕中的語言模型,而是直接參與了人們的日常生活,甚至取代部分白領工作,成為職場上的虛擬同事,舉凡代理撰寫軟體程式碼、產出研究報告等任務,AI都能勝任。

受邀擔任主題演講嘉賓的中國信託金控資訊最高主管賈景光,對此趨勢也有相同見解。他預期,未來金融職場將迎來大量數位員工,AI角色亦將從過去的助理定位,躍升為具備博士班水準的專業夥伴,全面協助企業提升營運效率與生產力。

事實上,為了迎接這股變革浪潮,中國信託早在2018年便前瞻性地成立AI實驗室,積極借鏡國際金融業的成功經驗,推動各項AI專案。這項超前部署的策略,也讓中國信託成為台灣首家連續四年榮獲《Global Finance》雜誌「全球傑出金融創新實驗室」殊榮的金融機構,展現其在AI創新應用領域的領導地位。

中國信託金控
首家連續四年榮獲《Global Finance》雜誌「全球傑出金融創新實驗室」殊榮的金融機構_中國信託金控,受邀分享AI創新應用領域的經驗與策略。
圖/ 數位時代

中信AI發展策略的3大核心重點

進一步探究中國信託金控的AI應用發展策略,可以歸納出3大核心重點。

第一是採取「導入通用工具+自建AI模型並行」的雙軌推動模式。目前市面上由科技大廠或新創企業提供的AI工具已相當成熟,如:語意搜索、摘要總結、內容生成等工具,只要確保符合資安與內控標準,即可快速導入與應用。此外,針對中信獨有的經營Know-how、產品知識、關鍵決策能力等核心競爭優勢,則透過自建AI模型的方式內化至系統中,藉此強化差異化競爭力,與通用工具形成有效互補。
第二為打造AI賦能的企業文化。賈景光強調,推動AI賦能,絕非單純的技術導入專案,而是一場全方位的企業文化變革,必須由高階主管帶頭學習與使用AI,再結合員工教育訓練、不定期內部應用成果與外部趨勢分享、建置學習資源庫、以及Prompt Engineering的技巧養成與實戰演練等方式,循序漸進,逐步型塑出AI賦能的企業文化。

尤其考量到「如何下正確指令」(Prompt Engineering)是AI效益最大化的關鍵,中國信託也將內部累積的指令設計技巧與應用實例,整理為知識庫,讓全體員工得以共同學習、快速上手,加速落實AI於日常工作中。目前,中國信託金控已經盤點出超過200個AI應用情境,協助員工有效提升40%至70%生產力。

第三則是鎖定關鍵應用場景、最大化AI導入成效。每個產業都有自己的關鍵議題,企業在導入AI時應回歸業務本質,從產業策略與關鍵流程出發,找出痛點並對症下藥,才能創造出AI應用的最大價值。

中國信託金控
中國信託金控資訊最高主管賈景光,開場時提到,目前全球市值最高的企業,很大的比例都與AI有關。
圖/ 數位時代

像中國信託便聚焦於優化客戶體驗、提昇內部效率與風險管理3大金融業核心議題,發展相關的AI應用,例如:智能客服已實現70%的客戶詢問可於1秒內快速回應、自主研發的AI模型能主動偵測並攔截可疑交易,2024年累計成功阻擋的詐騙金額已達8.4億元新台幣,為客戶資產安全提供有力保障。

隨著內部AI應用已小有所成,如今,中國信託正積極邁向產業共創階段,並響應金管會倡議成立的「金融科技產業聯盟」,擔任「金融科技應用研發工作圈」的首屆召集人。透過聯合學習、金流履歷、資料整合等方式,研發可以解決金融業共通性問題的AI相關應用,如 : 目前的首要任務是建構全國性金融同業防詐平台,以科技精準阻詐、達到守護民眾財產安全的目的。賈景光強調,唯有打破單打獨鬥,串聯產業力量,才能加速AI在金融業的落地與深化,進一步提升台灣在國際舞台上的AI應用實力,真正讓台灣的金融科技在全球發光發熱。

中國信託金控
賈景光強調,唯有共同合作,串聯產業力量,才能加速AI在金融業的落地與深化。
圖/ 數位時代

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