思考整理從忘記開始|數位時代 BusinessNext

近來日本書市關於「思考整理」的書籍大行其道，整理、整頓的重點已逐漸從有形的整理（文具、文件、抽屜），轉變為無形的整理（資訊、思考、邏輯）。尤其在網路資訊過多的數位時代，想要消化所有看到的資訊與情報，根本是不可能的事情。因此，如何整理資訊、情報與思考脈絡，成為許多人關注的課題。

其中，《思考的整理學》與《佐藤可士和．超整理術》兩本與整理相關的書籍，不約而同提出對於「捨棄」的看法。

《思考的整理學》的作者外山滋比古主張，整理的第一步就是「捨棄」，他強調，「思考的整理，就是如何高明地忘記（捨棄）。」這本書1986年出版以來，22年一直是長銷書，去年10月起連續21週獨占東京車站前的丸善書店丸之內總店暢銷榜首，一年之間銷售30萬冊，累計銷售量超過46萬冊。

《佐藤可士和．超整理術》的作者為著名設計師佐藤可士和，他曾經為Uniqlo紐約蘇活區分店進行室內設計、為東京國立新美術館設計標誌、為NTT DoCoMo設計極簡手機N702iD等。他將整理分為三個階段：空間、資訊、思考，最容易著手的是空間整理。他認為所謂的「捨棄」，要先將所有的項目可視化，然後排出重要性的順序，接著將不必要的捨棄，捨棄就是整理的第一步。他認為，「捨棄」就是與「首先」、「最重要的是」奮戰的結果，因此只要抓到捨棄的竅門，就可以幫助人們找到觀點、打開創意之門。（撰文＝文及元）
**
思考的整理學**
● 作者：外山滋比古　
● 出版社：筑摩書房　
● 出版日期：1986年4月
**
佐藤可士和．超整理術**
● 作者：佐藤可士和　
● 出版社：日本經濟新聞社　
● 出版日期：2007年9月

阿里巴巴的神話
● 作者：孫燕君
● 出版社：馥林文化　
● 出版日期：2008年7月

阿里巴巴的上市宣告中國B2B電子商務模式成功。這個創造國際.com網路帝國的幕後推手，是從杭州發跡的英文老師馬雲。作者與馬雲是多年舊識，因此能詳實記錄其創業時的峰迴路轉、面對網路酷寒時的策略，並生動地側寫馬雲與身旁夥伴的互動、批露他與日本軟體銀行孫正義、美國雅虎創辦人楊致遠的合作秘辛。（撰文＝吳升皓）

**
新媒體消費革命**
● 作者：大衛．佛克林／柏妮絲．坎納
● 出版社：商周　
● 出版日期：2008年6月

在這個年代，沒和網路沾上邊的媒體，將面臨業績無法成長的窘境，但如果以為網路是所有問題的答案，卻又落入時代的陷阱。本書是本使用者手冊，幫助讀者了解周遭媒體、通訊業的運作和解讀新媒體現象：搞笑劇怎麼反而不賣？收視率為何總被高估？消費者的「眼球」不算數了，真正啟動你聽覺、視覺的，其實是行銷者和廣告主。（撰文＝吳升皓）

我們比我聰明
● 作者：李伯特／史班特
● 出版社：培生集團　
● 出版日期：2008年6月

群眾智慧大於個人，維基百科是最好的例子。本書透過實例，為想運用線上群眾力量的人解讀know-how，例如寶僑推出新款洗碗精時，透過供閒聊的話題，讓「媽媽大軍」幫忙促進銷售；釀托邦則由其一萬多名社群成員投票決定出啤酒的種類、顏色等細節。由眾人的智慧改變做生意的方式，反而更精準有彈性！（撰文＝吳升皓）

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台：https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間：即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容：https://lihi1.me/8DmRB/bnext