思考整理從忘記開始|數位時代 BusinessNext

近來日本書市關於「思考整理」的書籍大行其道，整理、整頓的重點已逐漸從有形的整理（文具、文件、抽屜），轉變為無形的整理（資訊、思考、邏輯）。尤其在網路資訊過多的數位時代，想要消化所有看到的資訊與情報，根本是不可能的事情。因此，如何整理資訊、情報與思考脈絡，成為許多人關注的課題。

其中，《思考的整理學》與《佐藤可士和．超整理術》兩本與整理相關的書籍，不約而同提出對於「捨棄」的看法。

《思考的整理學》的作者外山滋比古主張，整理的第一步就是「捨棄」，他強調，「思考的整理，就是如何高明地忘記（捨棄）。」這本書1986年出版以來，22年一直是長銷書，去年10月起連續21週獨占東京車站前的丸善書店丸之內總店暢銷榜首，一年之間銷售30萬冊，累計銷售量超過46萬冊。

《佐藤可士和．超整理術》的作者為著名設計師佐藤可士和，他曾經為Uniqlo紐約蘇活區分店進行室內設計、為東京國立新美術館設計標誌、為NTT DoCoMo設計極簡手機N702iD等。他將整理分為三個階段：空間、資訊、思考，最容易著手的是空間整理。他認為所謂的「捨棄」，要先將所有的項目可視化，然後排出重要性的順序，接著將不必要的捨棄，捨棄就是整理的第一步。他認為，「捨棄」就是與「首先」、「最重要的是」奮戰的結果，因此只要抓到捨棄的竅門，就可以幫助人們找到觀點、打開創意之門。（撰文＝文及元）
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思考的整理學**
● 作者：外山滋比古　
● 出版社：筑摩書房　
● 出版日期：1986年4月
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佐藤可士和．超整理術**
● 作者：佐藤可士和　
● 出版社：日本經濟新聞社　
● 出版日期：2007年9月

阿里巴巴的神話
● 作者：孫燕君
● 出版社：馥林文化　
● 出版日期：2008年7月

阿里巴巴的上市宣告中國B2B電子商務模式成功。這個創造國際.com網路帝國的幕後推手，是從杭州發跡的英文老師馬雲。作者與馬雲是多年舊識，因此能詳實記錄其創業時的峰迴路轉、面對網路酷寒時的策略，並生動地側寫馬雲與身旁夥伴的互動、批露他與日本軟體銀行孫正義、美國雅虎創辦人楊致遠的合作秘辛。（撰文＝吳升皓）

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新媒體消費革命**
● 作者：大衛．佛克林／柏妮絲．坎納
● 出版社：商周　
● 出版日期：2008年6月

在這個年代，沒和網路沾上邊的媒體，將面臨業績無法成長的窘境，但如果以為網路是所有問題的答案，卻又落入時代的陷阱。本書是本使用者手冊，幫助讀者了解周遭媒體、通訊業的運作和解讀新媒體現象：搞笑劇怎麼反而不賣？收視率為何總被高估？消費者的「眼球」不算數了，真正啟動你聽覺、視覺的，其實是行銷者和廣告主。（撰文＝吳升皓）

我們比我聰明
● 作者：李伯特／史班特
● 出版社：培生集團　
● 出版日期：2008年6月

群眾智慧大於個人，維基百科是最好的例子。本書透過實例，為想運用線上群眾力量的人解讀know-how，例如寶僑推出新款洗碗精時，透過供閒聊的話題，讓「媽媽大軍」幫忙促進銷售；釀托邦則由其一萬多名社群成員投票決定出啤酒的種類、顏色等細節。由眾人的智慧改變做生意的方式，反而更精準有彈性！（撰文＝吳升皓）

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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