太空夢太燒錢!貝佐斯打算一年賣10億美元亞馬遜股票資助他的火箭公司Blue Origin
太空夢太燒錢!貝佐斯打算一年賣10億美元亞馬遜股票資助他的火箭公司Blue Origin
2017.04.06 | Amazon

太空夢可不是人人都做得起,前提是口袋必須夠深!亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)今日在第33屆太空研討會(Space Symposium)宣布,他將一年賣出價值10億美元(約新台幣307億元)的亞馬遜股票,用於資助他個人投資的太空企業「藍色起源(Blue Origin)」,最快明年實現太空旅行!

貝佐斯持有亞馬遜16.95%股份、市值約735億美元

貝佐斯是亞馬遜最大股東、持有約16.95%的股份,若以亞馬遜最新市值來看,這些股份價值約735億美元,而亞馬遜的高市值也讓貝佐斯成為全球第二富有的人,僅次於微軟創辦人比爾·蓋茲。

「藍色起源現在的商業模式是,我一年賣出亞馬遜約10億美元的股票,再拿這些錢來投資藍色起源。」貝佐斯於Colorado Springs舉辦的第33屆太空研討會(Space Symposium)表示。

開發太空技術有多燒錢?貝佐斯透露,其開發衛星運載火箭New Glenn的成本約高達25億美元。而為了實現他的太空夢,貝佐斯即使砸下個人資產也在所不惜。

Jeff Bezos
圖/ Blue Origin

和特斯拉執行長馬斯克的太空事業SpaceX相同,藍色起源希望盡快讓太空產業商用化、實現太空旅行,長期目標是讓人類可至地球以外的地方工作,甚至居住。

相同的是,他們都認為可回收的火箭是降低太空產業成本的關鍵;不同的是,貝佐斯曾表示,其太空計畫的目的在於保護地球,希望將耗費大量能源的工業從地球移至外太空,而馬斯克則以殖民火星為口號。

Jeff Bezos
圖/ Blue Origin

太空旅遊計畫最快2018年實現、衛星發射火箭2020年商用

和貝佐斯一起在活動中亮相的還有藍色起源最新火箭「新謝帕德」(New Shepard)。自2015年至今,新謝帕德已成功發射和降落共5次,且逃生系統也測試成功(如下影片)。儘管貝佐斯並未透露太多新謝帕德接下來的測試時程,但他樂觀表示,新謝帕德最快可在2018年載乘客上外太空。

「讓飛行交通工具硬要追上時程規劃是不對的,尤其是有人要乘坐的。」貝佐斯說,「我認為我們可以在2018年開始服務付費乘客。」

新謝帕德一次可供6名乘客乘坐,每次飛行時間約10至11分鐘,最遠發射至地球外太空邊緣;上升時,乘客會感受到在地球上承受重力的3倍,而當太空艙抵達「卡門線」(外太空和地球大氣層交界處)附近時,乘客將感受到4至5分鐘的無重力狀態,並可解開安全帶在座艙內自由翻滾,下降時會感受到地球5倍重力。由於新謝帕德中配置大片窗戶,乘客可看到各種角度的地球。藍源尚未對太空旅行定出票價。

雖然新謝帕德和SpaceX的獵鷹9號同樣都是回收火箭,但獵鷹9號需要的技術更為困難,為了將太空人送上國際太空站,必須加速到進入衛星軌道,而新謝帕德的飛行路徑相較簡單,其類似超大型的垂直雲霄飛車,上升到最頂點後再落下到原點。

不過除了低成本的太空旅行計畫,藍色起源也針對衛星發射設計出大型、可回收的衛星運載火箭「新葛倫(New Glenn)」,預計最快2020年可商用。新葛倫最先會用於發送衛星,最終仍希望可載人類上太空,降低外太空交通成本。

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藍色起源的衛星運載火箭「新葛倫(New Glenn)」。
圖/ Blue Origin

「要達成目的還有很長的路要走,而我很樂意投資它。」貝佐斯說。

資料來源:The New York TimesThe VergeFortune

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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