海底撈食安危機學：沒有員工「被」扛責任|數位時代 BusinessNext

海底撈食安危機學：沒有員工「被」扛責任

從聲明稿看來，海底撈事件中，沒有承包商出來揹黑鍋，也沒有員工「被推出來」扛責任，一切都由管理階層與董事承擔。

對岸的海底撈成功地利用兩份公關聲明稿，挽救了品牌形象以及企業聲譽，甚至提升海底撈企業形象。

事情的發生起始於《法制晚報》的報導，指出海底撈在北京勁松與太陽宮兩家門市發現老鼠蹤跡與清洗設備積滿油垢發臭，是自成立以來最嚴重的經營風暴。

在資訊通訊裝置盛行的時代，企業不僅無法透過品牌的建立獲取超額利潤，甚至還有可能因為各類大小不一的危機，短時間內便將過去苦心經營的心血抹滅殆盡，甚至可能喪失永續經營的機會。

雖是如此，仍有許多企業不僅對於品牌建立投注的資源不足，對於公關的重要性也較為輕忽，例如近期發生使用過期原料製造蝦味先、維格餅家竄改商品日期、塑化劑事件與毒奶粉事件等。

而海底撈食安事件是一個非常棒的在危機處理案例，值得台灣企業參考。

沒有員工被推出來扛責任

在報導刊出後的三個小時，海底撈的第一份聲明稿就出現在大眾的眼前（圖一）。

這份聲明稿讓人眼睛一亮的是海底撈一點都沒有要否認或辯駁的意圖，相反地，海底撈直接承認報導屬實。透過聲明稿，海底撈清楚地讓大眾知道，海底撈對食品安全衛生一直都很關注，沒有要推卸責任。

從聲明稿看來，海底撈事件中，沒有承包商出來揹黑鍋，也沒有員工「被扛責任」，一切都由管理階層與董事承擔。

資料來源：林建江

聲明稿明確地描述海底撈將採行的各項補救作為，同時也「邀請」大眾持續地監督這些作為是否有確實執行，並感謝媒體與大眾監督。

先不管這是不是動機不單純的文字遊戲，看完了這份聲明稿筆者的感想是，「這才是願意承擔責任的企業啊！」

企業辛苦建立的品牌每天都面對大小危機；危機發生時，最不該做的事情就是負責人神隱、透過關係要求媒體放棄報導，或是試圖利用各種手法轉移焦點。

相比台灣食安事件（可詳見台灣食品安全事件列表）的廠商，總是推卸責任，失去經營企業品牌應要有的風骨，例如強冠企業的黑心豬油、英國藍花茶飲料殘留農藥與天良生物科技竄改標籤等。

「安撫員工」做法在網路上迅速流傳

事情還沒結束呢！兩個小時過後，海底撈第二份聲明稿出現了（圖二）。第二份聲明稿總共有七個要點，包含暫時關閉勁松與太陽宮兩家門市、主動對相關部門進行匯報、邀請消費者前往其他門市監督、與第三方合作夥伴共同找尋解決方案與海外門市的因應措施，以及最重要的「安撫員工」。

資料來源：林建江

聲明稿中的七個要點都有相應的負責人，宣示海底撈解決問題的決心。與第三方合作夥伴共同找尋解決方案，也暗示海底撈其實一直都有關注這個問題。而安撫員工這點更在短時間內在社群網路上廣泛地流傳。

第二份聲明稿一出，不但讓消費大眾更進一步瞭解補救方案，也說明對兩家門市員工的工作保障，幾乎讓消費者完全忘記曾經發生過食安問題。

消費者幾乎忘記食安問題

PR News的編輯懷特（Ian Wright）曾經建議企業在面對公關危機運用五個C撰寫聲明稿，包括：Certainty（肯定）、Compassion（同情）Concern（關懷）、Collaboration（合作）以及Control（控制）。我們就用這五C檢視海底撈怎麼處理聲明稿？

首先是肯定（Certainty）。海底撈在致歉信開始就明確指出兩家問題門市，同也說明食品安全問題存在；未用個案作結，卻有效地限縮了風暴擴大。不過，僅是承認問題還不夠，海底撈也拉低身段鄭重道歉。

第二是同情（Compassion）。食品安全關乎顧客的身體健康，海底撈除了在信中明確地提供消費者在後續可以找尋相關處理資訊的來源，也透過事件處理通報這份文件提供相關負責人的資料以及公司對於這項議題的重視。不但充分展現對顧客身體健康的關注，也透過透明資訊讓顧客安心。

第三是關懷（Concern）。為了確實讓消費者感受到海底撈對於此事件的重視，除了一再感謝媒體揪出問題，也明確展現海底撈想解決問題的決心。

第四是合作（Collaboration）。除了所有海底撈門市都要進行相關整改外，海底撈也會與政府部門與第三方蟲害治理公司合作，另外，海底撈也再次邀請媒體與消費者共同擔任監督角色。

第五個部分則是控制（Control）。安撫勁松與太陽宮兩家門市的相關員工，讓員工確認自己的飯碗沒有受到威脅外，將責任歸屬為管理階層與董事會。筆者的這篇文章中：感動員工比感動顧客重要，我們從海底撈學到什麼？中所提到的海底撈管理思維「管理層感動10名顧客，不如去感動5名員工，因為受感動的5名員工絕對不止感動10名顧客！」這樣的理念在這份聲明稿中也再次被展現出來，海底撈的管理階層值得讚許。

過去世界上所發生幾次知名品牌的公關危機都顯示出，「完整地、快速地，以及真誠地告知大眾(…tell it all, tell it fast, and tell it truthfully)」才是解決危機的對策。例如80年代美國Tylenol止痛藥遭下毒的事件、90年代Intel處理器浮點數運算設計誤差事件與近期的韓國Samsung Note7電池爆炸事件等。

面對來自國內外市場的各類競爭者，消費者的手中掌握有關鍵的選擇權，如果企業在面對危機時無法完整、快速且真誠地處理與面對，失去市場佔有率是唯一會出現的結果。在建立品牌的過程中，提高顧客對於品牌失誤的容忍度，也是企業未來應該要多加關注的議題。

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當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。