海底撈食安危機學：沒有員工「被」扛責任|數位時代 BusinessNext

對岸的海底撈成功地利用兩份公關聲明稿，挽救了品牌形象以及企業聲譽，甚至提升海底撈企業形象。

事情的發生起始於《法制晚報》的報導，指出海底撈在北京勁松與太陽宮兩家門市發現老鼠蹤跡與清洗設備積滿油垢發臭，是自成立以來最嚴重的經營風暴。

在資訊通訊裝置盛行的時代，企業不僅無法透過品牌的建立獲取超額利潤，甚至還有可能因為各類大小不一的危機，短時間內便將過去苦心經營的心血抹滅殆盡，甚至可能喪失永續經營的機會。

雖是如此，仍有許多企業不僅對於品牌建立投注的資源不足，對於公關的重要性也較為輕忽，例如近期發生使用過期原料製造蝦味先、維格餅家竄改商品日期、塑化劑事件與毒奶粉事件等。

而海底撈食安事件是一個非常棒的在危機處理案例，值得台灣企業參考。

沒有員工被推出來扛責任

在報導刊出後的三個小時，海底撈的第一份聲明稿就出現在大眾的眼前（圖一）。

這份聲明稿讓人眼睛一亮的是海底撈一點都沒有要否認或辯駁的意圖，相反地，海底撈直接承認報導屬實。透過聲明稿，海底撈清楚地讓大眾知道，海底撈對食品安全衛生一直都很關注，沒有要推卸責任。

從聲明稿看來，海底撈事件中，沒有承包商出來揹黑鍋，也沒有員工「被扛責任」，一切都由管理階層與董事承擔。

資料來源：林建江

聲明稿明確地描述海底撈將採行的各項補救作為，同時也「邀請」大眾持續地監督這些作為是否有確實執行，並感謝媒體與大眾監督。

先不管這是不是動機不單純的文字遊戲，看完了這份聲明稿筆者的感想是，「這才是願意承擔責任的企業啊！」

企業辛苦建立的品牌每天都面對大小危機；危機發生時，最不該做的事情就是負責人神隱、透過關係要求媒體放棄報導，或是試圖利用各種手法轉移焦點。

相比台灣食安事件（可詳見台灣食品安全事件列表）的廠商，總是推卸責任，失去經營企業品牌應要有的風骨，例如強冠企業的黑心豬油、英國藍花茶飲料殘留農藥與天良生物科技竄改標籤等。

「安撫員工」做法在網路上迅速流傳

事情還沒結束呢！兩個小時過後，海底撈第二份聲明稿出現了（圖二）。第二份聲明稿總共有七個要點，包含暫時關閉勁松與太陽宮兩家門市、主動對相關部門進行匯報、邀請消費者前往其他門市監督、與第三方合作夥伴共同找尋解決方案與海外門市的因應措施，以及最重要的「安撫員工」。

資料來源：林建江

聲明稿中的七個要點都有相應的負責人，宣示海底撈解決問題的決心。與第三方合作夥伴共同找尋解決方案，也暗示海底撈其實一直都有關注這個問題。而安撫員工這點更在短時間內在社群網路上廣泛地流傳。

第二份聲明稿一出，不但讓消費大眾更進一步瞭解補救方案，也說明對兩家門市員工的工作保障，幾乎讓消費者完全忘記曾經發生過食安問題。

消費者幾乎忘記食安問題

PR News的編輯懷特（Ian Wright）曾經建議企業在面對公關危機運用五個C撰寫聲明稿，包括：Certainty（肯定）、Compassion（同情）Concern（關懷）、Collaboration（合作）以及Control（控制）。我們就用這五C檢視海底撈怎麼處理聲明稿？

首先是肯定（Certainty）。海底撈在致歉信開始就明確指出兩家問題門市，同也說明食品安全問題存在；未用個案作結，卻有效地限縮了風暴擴大。不過，僅是承認問題還不夠，海底撈也拉低身段鄭重道歉。

第二是同情（Compassion）。食品安全關乎顧客的身體健康，海底撈除了在信中明確地提供消費者在後續可以找尋相關處理資訊的來源，也透過事件處理通報這份文件提供相關負責人的資料以及公司對於這項議題的重視。不但充分展現對顧客身體健康的關注，也透過透明資訊讓顧客安心。

第三是關懷（Concern）。為了確實讓消費者感受到海底撈對於此事件的重視，除了一再感謝媒體揪出問題，也明確展現海底撈想解決問題的決心。

第四是合作（Collaboration）。除了所有海底撈門市都要進行相關整改外，海底撈也會與政府部門與第三方蟲害治理公司合作，另外，海底撈也再次邀請媒體與消費者共同擔任監督角色。

第五個部分則是控制（Control）。安撫勁松與太陽宮兩家門市的相關員工，讓員工確認自己的飯碗沒有受到威脅外，將責任歸屬為管理階層與董事會。筆者的這篇文章中：感動員工比感動顧客重要，我們從海底撈學到什麼？中所提到的海底撈管理思維「管理層感動10名顧客，不如去感動5名員工，因為受感動的5名員工絕對不止感動10名顧客！」這樣的理念在這份聲明稿中也再次被展現出來，海底撈的管理階層值得讚許。

過去世界上所發生幾次知名品牌的公關危機都顯示出，「完整地、快速地，以及真誠地告知大眾(…tell it all, tell it fast, and tell it truthfully)」才是解決危機的對策。例如80年代美國Tylenol止痛藥遭下毒的事件、90年代Intel處理器浮點數運算設計誤差事件與近期的韓國Samsung Note7電池爆炸事件等。

面對來自國內外市場的各類競爭者，消費者的手中掌握有關鍵的選擇權，如果企業在面對危機時無法完整、快速且真誠地處理與面對，失去市場佔有率是唯一會出現的結果。在建立品牌的過程中，提高顧客對於品牌失誤的容忍度，也是企業未來應該要多加關注的議題。

《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。

（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場。）

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

想知道更多 Insider One 零售與家電產業應用，立即了解：https://insiderone.com/zh-hant/contact-us/