經營台積電30年，張忠謀靠3個W原則，輕鬆制定企業策略|數位時代 BusinessNext

經營台積電30年，張忠謀靠3個W原則，輕鬆制定企業策略

半導體教父張忠謀正式退休已經過了兩周，不過他沒有閒下來，仍穿梭於各大活動，20日出席三三會分享過去30年經營台積電的心得，也分享他對於企業雙首長制度的想法。

創新非常重要

「我是33歲才開接觸經營。」台積電創辦人張忠謀回憶，他從33歲在美國第一次接觸管理職工作，一直到54歲回台灣創立台積電，對於張忠謀來說，他的企業管理經驗通通都是在美國所習得的。

時間過得很快，在台積電奉獻33年後，如今86歲退休的張忠謀談起創新仍舊充滿熱情，「我在抗戰時期讀的南開中學校訓是『日新月異』，那時候不太懂，但這個就是創新。」張忠謀認為創新不能光只有IDEA（想法），要實際去執行才是真的創新。

「要獎賞成功賺錢的創新，但不會懲罰不賺錢虧本的創新。」他以台積電為例，企業因為組織龐大有許多階層，為了避免員工的想法被埋沒，每個有創新想法的員工都有上訴的機會，「最高可以申訴到我這邊，過去有幾個例子是創新想法在每一層關卡都被回絕，最後是我准許這個IDEA，這當中也有許多後來很成功的案例。」

掌握3個W原則，就能訂出好策略

除了創新，張忠謀認為經營一家公司就如同身處在一場戰爭中，要達到終極目標必須要有好的策略，但最根本的還是必須有一個可以競爭的環境，「沒有敵人就是如入無人之境。」

台積電是台灣第一家做專業晶圓代工的公司，「如果做一般半導體就很普通。」張忠謀認為這就是台積電當初的策略，因為當時在專業晶圓代工領域並沒有競爭者，「但沒有競爭者也是個問題，因為沒有市場，所以我們的挑戰就是要創造市場。」然而台積電也正因為少了競爭者的干擾，有更多空間積極投入市場開發，才能有如今的地位。

而要有一個好的策略，張忠謀認為依循三個W原則，第一個Who要先找出主要負責的人，第二個What要清楚做什麼事情，最後一個When要訂下目標達成的時間，「公司的事情通通都把這三個W訂好，就可以回家睡午覺了。」

至於創新、策略的概念是否能套用在治國上，張忠謀認為治理國家比起經營一家企業複雜許多，經營企業的概念只有部分能套運在治國上。張忠謀以兩年前政府「創新、就業、分配」經濟口號為例，當年他向擔任行政院長林全提出建言，認為在經濟口號中不能缺少「成長」，因為創新和分配是有衝突的，要創新必須給予獎勵，讓創新者收入比非創新者要多，而有成長就可以解決就業問題，因此若是要鼓勵創新就無法顧及到分配。

台積電雙首長制度也是創新

台積電在去年10月宣布董事長張忠謀退休的消息，並說明台積電將採雙首長平行領導制，董事長將由時任總經理暨共同執行長劉德音接任，另一位總經理暨共同執行長魏哲家，則將接任台積電總裁。

三三會上張忠謀也分享了他對CEO這個職位的看法，「台灣把CEO翻譯成執行長，這是對CEO的誤解，CEO應該是執行跟策略都要管，執行只是CEO一半的工作，因為很多老闆不願意讓下面的人通通都管，只願意讓他執行一下就好。」

因此台積電的CEO叫做總裁，「台積電現在的情形，的確是需要兩個接班人。」張忠謀說在他退休前，公司內有兩位CO-CEO（共同執行長），他為退休後所做的安排是確立有兩位接班人，一位CEO是董事長，負責對外代表公司，而總裁則是要面對客戶、供應商，「總裁是要拿生意的。」並負責公司內部重要的決策。

「台積電最重要的事是資本投資。」張忠謀談到每年公司有3000多億的資本投資，由總裁擬定計劃後交由每年四次的董事會通過，「總裁擬定1年要花3千億元，每次董事會都要提700~800億元，董事長是要為這些計劃護航，要跟總裁充份合作。」張忠謀認為總裁跟董事長雖然不必在同一間辦公室辦公，但合作程度必須如同在同一間辦公室，而這樣的制度也是台積電的一種創新。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。