經營台積電30年,張忠謀靠3個W原則,輕鬆制定企業策略
經營台積電30年,張忠謀靠3個W原則,輕鬆制定企業策略

「我從24歲開始工作,到現在已經63年了。」半導體教父張忠謀正式退休已經兩個禮拜,不過他可沒有閒著,仍舊穿梭於各大活動,今(20)日出席三三會分享過去30年經營台積電的心得,也分享他對於企業雙首長制度的想法。

創新非常重要

「我是33歲才開接觸經營。」台積電創辦人張忠謀回憶,他從33歲在美國第一次接觸管理職工作,一直到54歲回台灣創立台積電,對於張忠謀來說,他的企業管理經驗通通都是在美國所習得的。

台積電創辦人張忠謀
剛回到台灣,我幾乎花了十年的時間,在學習適應台灣的習慣、風俗與人事關係。

時間過得很快,在台積電奉獻33年後,如今86歲退休的張忠謀談起創新仍舊充滿熱情,「我在抗戰時期讀的南開中學校訓是『日新月異』,那時候不太懂,但這個就是創新。」張忠謀認為創新不能光只有IDEA(想法),要實際去執行才是真的創新。

張忠謀
在台積電奉獻33年後,如今86歲退休的張忠謀談起創新仍舊充滿熱情。
圖/ 攝影/侯俊偉

「要獎賞成功賺錢的創新,但不會懲罰不賺錢虧本的創新。」他以台積電為例,企業因為組織龐大有許多階層,為了避免員工的想法被埋沒,每個有創新想法的員工都有上訴的機會,「最高可以申訴到我這邊,過去有幾個例子是創新想法在每一層關卡都被回絕,最後是我准許這個IDEA,這當中也有許多後來很成功的案例。」

掌握3個W原則,就能訂出好策略

除了創新,張忠謀認為經營一家公司就如同身處在一場戰爭中,要達到終極目標必須要有好的策略,但最根本的還是必須有一個可以競爭的環境,「沒有敵人就是如入無人之境。」

台積電是台灣第一家做專業晶圓代工的公司,「如果做一般半導體就很普通。」張忠謀認為這就是台積電當初的策略,因為當時在專業晶圓代工領域並沒有競爭者,「但沒有競爭者也是個問題,因為沒有市場,所以我們的挑戰就是要創造市場。」然而台積電也正因為少了競爭者的干擾,有更多空間積極投入市場開發,才能有如今的地位。

而要有一個好的策略,張忠謀認為依循三個W原則,第一個Who要先找出主要負責的人,第二個What要清楚做什麼事情,最後一個When要訂下目標達成的時間,「公司的事情通通都把這三個W訂好,就可以回家睡午覺了。」

張忠謀
張忠謀認為治理國家比起經家企業複雜許多,經營企業的概念只有部分能套用在治國上。
圖/ 攝影/侯俊偉

至於創新、策略的概念是否能套用在治國上,張忠謀認為治理國家比起經營一家企業複雜許多,經營企業的概念只有部分能套運在治國上。張忠謀以兩年前政府「創新、就業、分配」經濟口號為例,當年他向擔任行政院長林全提出建言,認為在經濟口號中不能缺少「成長」,因為創新和分配是有衝突的,要創新必須給予獎勵,讓創新者收入比非創新者要多,而有成長就可以解決就業問題,因此若是要鼓勵創新 就無法顧及到分配。

台積電雙首長制度也是創新

台積電在去年10月宣布董事長張忠謀退休的消息,並說明台積電將採雙首長平行領導制,董事長將由時任總經理暨共同執行長劉德音接任,另一位總經理暨共同執行長魏哲家,則將接任台積電總裁。

三三會上張忠謀也分享了他對CEO這個職位的看法,「台灣把CEO翻譯成執行長,這是對CEO的誤解,CEO應該是執行跟策略都要管,執行只是CEO一半的工作,因為很多老闆不願意讓下面的人通通都管,只願意讓他執行一下就好。」

因此台積電的CEO叫做總裁,「台積電現在的情形,的確是需要兩個接班人。」張忠謀說在他退休前,公司內有兩位CO-CEO(共同執行長),他為退休後所做的安排是確立有兩位接班人,一位CEO是董事長,負責對外代表公司,而總裁則是要面對客戶、供應商,「總裁是要拿生意的。」並負責公司內部重要的決策。

「台積電最重要的事是資本投資。」張忠謀談到每年公司有3000多億的資本投資,由總裁擬定計劃後交由每年四次的董事會通過,「總裁擬定1年要花3千億元,每次董事會都要提700~800億元,董事長是要為這些計劃護航,要跟總裁充份合作。」張忠謀認為總裁跟董事長雖然不必在同一間辦公室辦公,但合作程度必須如同在同一間辦公室,而這樣的制度也是台積電的一種創新。

關鍵字: #台積電 #張忠謀
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提供在地服務、鏈結全球網絡!KPMG台灣創新科技大賽,助新創躍登國際舞台!
提供在地服務、鏈結全球網絡!KPMG台灣創新科技大賽,助新創躍登國際舞台!

從2021年至今,每年11月在葡萄牙里斯本舉辦的Web Summit大會期間,都會有一場扣人心弦的「KPMG Global Tech Innovator」(以下稱KPMG GTI)全球總決賽。包括KPMG台灣、瑞典、巴西等各個國家的會員所,會在國內先經過激烈競選、推派出一組代表隊後,接著再由KPMG全額贊助,前往里斯本,一同展開一場新創間的「國際擂台賽」,「這是目前全球規模最大的新創賽事。」KPMG安侯建業創新與新創服務團隊主持會計師黃海寧強調。

KPMG GTI 規模最大新創賽事、創業風向球

她進一步解釋,由KPMG Global Private Enterprise創新創業服務網絡平台舉辦的KPMG GTI,一方面是為了提供各國新創產業在地服務,同時也是透過KPMG的國際網絡,為新創鏈結全世界。

如今,隨著賽事即將邁入第四屆,KPMG GTI幾乎已成為全球新創的風向球,每年進入決賽的隊伍,都是站在趨勢上創業。例如2021年有17個國家的KPMG會員與會,裡頭的主題包括AI和機器學習、金融科技與金融服務應用、零售和電商等,而台灣選出的代表隊,是投入AI、致力找出數據價值的InfuseAI;2022年增加至22個國家與會員所參賽,隨著ESG浪潮興起,在前三名中,包括能源跟潔淨科技、電商與零售的應用和健康科技等主題,台灣則由開發次世代眼動追蹤模組的見臻科技入選;2023年再度擴增至23個國家、隊伍與會,永續、AI和機器學習、金融科技一樣是熱門議題,黃海寧觀察,歐洲與中東國家的隊伍對「永續」議題著力甚深,尤其聚焦在像氫能等新潔淨能源解決方案的提供與應用,而耕耘永續、減碳的台灣代表活優科技,同樣不落人後,專注在植物肉油脂的研發。

特別的是,在KPMG GTI全球總決賽中,所有參賽隊伍需要在一周前抵達里斯本,準備事前採訪、與創業導師的三次一對一對談。所有採訪、短片錄製都採最高規格,由知名科技節目《Beyond Innovation》的主播兼製作人 Michael Bancroft進行訪談,Michael Bancroft也會在決賽的pitch時刻,擔任主持。來自全球知名創投機構、加速器和科技巨擘的評審,則會在團隊結束三分鐘的簡報後,針對選題、商業模式、短中長期發展規劃等環節,提出簡潔但直指核心的問題,「這是一場體現『創業無國界』精神的賽事,尤其團隊都是以『革命性的高科技』為題,不只要解決台灣一小撮人的問題,而是整個地球的問題,每一個建議都會非常受用。」黃海寧說。

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圖/ KPMG

賽事結束後,由於KPMG擁有完整的創新創業服務網絡平台和資料庫,所有參賽隊伍的資料,都會被收錄到KPMG的平台和資料庫中,方便全球投資人尋找標的,等於團隊不需要到不同國家、台灣駐各國的辦事處一一叩門,「只要透過KPMG的平台,直接在全球23個國家,都能找到對的資源。因為每個國家背後,就是一個KPMG的新創服務團隊在支援他們。」

從第一屆至第三屆,台灣的新創代表在KPMG GTI全球決賽中都收穫滿滿。那麼,究竟要如何才能脫穎而出,成為「KPMG GTI台灣創新科技大賽」的冠軍,代表台灣出賽?

選拔台灣代表 著重前瞻性、創業的人文素養

黃海寧解釋,賽事鎖定創立2至5年的早期科技新創,團隊首先必須經過書面初審,接著在決選的pitch中,展現自己的主題、技術、產品與商業模式,最終由9位評審團共同做出決定,「我們挑選代表隊的考量點,並非是已經募到很多資金、開始有許多訂單、高營收的閃亮明星。評審反而更希望看到具前瞻性、充滿信心的團隊。」

由於評審團中,KPMG僅占2個名額,另外7位是創投、加速器的代表,因此也能推薦各自輔導的團隊前來參賽,目的是期望藉由多元的評審團組成,擴大參賽團隊範圍,找出遍布台灣的優秀隊伍。

即便新創最終沒有成為代表台灣出征的團隊,但只要是進入前10名的隊伍,評審團便會設計各式各樣的課程、資源,協助新創在未來一年中快速成長。近來,黃海寧就觀察到,許多在0到1階段團隊的主要投資人,其實是台灣的中小企業主,但由於投資人和團隊間缺乏理解、互信,對新創的未來走向、產品發展等問題的看法可能天差地遠,導致新創無法挺過死亡幽谷,最終不幸夭折。因此,包括信任關係、基礎會計財報知識、法律知識、股權結構等,都是KPMG會提供新創團隊的重要課程內容。

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圖/ KPMG

另外,過去KPMG的媒合區域較著重在北區,且多為幾間固定的大企業;今年,KPMG預計增加中小企業與新創間的媒合,會再將媒合範圍擴大至南部,建立與億載會、磐石會等團體的合作關係。

目前,第四屆的KPMG GTI台灣創新科技大賽已經開跑,對於有心參與KPMG GTI競賽、成為台灣代表隊的新創,黃海寧透露,她經常在國外的創業團隊身上,看到對技術和產品的自信、對夢想的擘畫、對技術的擁抱,以及愛護地球的態度。她建議團隊參賽前,可以向不同面向的專家虛心求教,讓專家將技術、產品、商業模式協助修整到對的樣態,再端上舞台,「產品、技術固然重要,但建立與利害關係人的互信、培養『創業的人文素養』,也會是新創能否走得長久的關鍵。」

第四屆的KPMG GTI台灣創新科技大賽,瞭解更多:
https://kpmg.com/tw/en/home/insights/2024/03/global-tech-innovator.html

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