「小藍杯」咖啡店,是不是真有機會擊敗來自西雅圖的Starbucks?

2018.11.22 by
林建江
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世新企管系助理教授,對創新與創業的相關議題難以抗拒,認為鼓勵創業並協助創業團隊探索市場機會是帶領台灣走出深谷的唯一道路。

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以星巴克為主要目標對手的小藍杯,是不是真的有機會擊敗來自西雅圖的女神/海妖?

或許因為筆者本身就是一個大星粉,在瑞幸咖啡於2017年底異軍突起,並著各式各樣不同於以往的行銷手法擄獲群眾目光以及大篇幅媒體報導後,對這家被消費者暱稱為小藍杯咖啡店的好奇心也越來越強。

成立至今只有短短將近一年時間的瑞幸咖啡,目前已成功插旗21座城市,並設立超過一千四百家門市(根據官網資料),輕而易舉地擊敗來自英國的Costa咖啡穩坐中國境內第二大連鎖咖啡品牌,更在2018年第三季度胡潤大中華區獨角獸指數(Hurun Greater China Unicorn Index 2018 Q3)報告中名列前茅,成為新零售類別的一隻獨角獸;相對之下,根據不久前公布的2018年第三個季度的財務報表,星巴克在中國/亞太地區的營運利潤率下降7.6%,而門市的銷售金額也較去年下跌2%,這樣的數字是星巴克自1999年進入中國市場以來從未出現過的。


以星巴克為主要目標對手的小藍杯,是不是真的有機會擊敗來自西雅圖的女神/海妖?

瑞幸咖啡在2018年第三季度胡潤大中華區獨角獸指數(Hurun Greater China Unicorn Index 2018 Q3)報告中名列前茅,成為新零售類別的一隻獨角獸。
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看完上面這些「客觀」的事實之後,我們來瞧瞧到底在瑞幸咖啡崛起的過程中做過哪些事,而星巴克又(為什麼)錯失了某些機會。

不管是在星巴克的官網上或是各類相關的文字資料,我們都可以發現到,星巴克花費了相當多的資源與心力將各個門市打造成所謂的「第三空間(The Third Place)」,希望這些門市成為消費者在回家與進辦公室之間的「第三個選擇」。

以無限場景(Any Moment),讓產品、價格與便利性均衡融合

儘管近幾年來,星巴克也透過各類不同夥伴的合作打造出各個具備不同特色的門市;不過在「第三空間」這個核心價值下,消費者必須要親身蒞臨門市消費,才有機會體驗到星巴克在打造這些門市所耗費的心力,以及星巴克夥伴所表現出來的溫暖與體貼。

相反地,土生土長的瑞幸咖啡則充分利用中國業者最具備優勢、結合線上與線下的新零售方式,以「無限場景(Any Moment)」出發,讓產品、價格與便利性三者能夠均衡地融合,對那些重視性價比與方便性的中國消費者而言,瑞幸咖啡是一個可以嘗試看看的新選擇(更別提消費者身邊幾乎隨處可見的行銷活動了)。

奠基於無限場景這個中心思想,瑞幸咖啡除了讓消費者透過APP訂以外,還打造了旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房等四種不同樣貌的門市,讓有著不同需求的消費者可以最方便、最省力地買到咖啡。

為了鼓勵消費者利用APP訂購,瑞幸咖啡更透過「送好友咖啡,自己也能得一杯」、「首次登錄APP,免費送一杯」「買一送一、買五送五」等方式,快速地提升「小藍杯」在消費者心目中的地位,也充分拍照打卡場景的建置、微信朋友圈分享,以及分眾行銷的手法以鋪天蓋地的態勢出現在「潛在咖啡購買者」的生活周遭,透過知名藝人或是網紅來代言這種常見的手法,就不用贅述。

除了透過上述手法快速進入消費者心目中咖啡品牌的喚醒集合(Evoked Set)以外,瑞幸咖啡與各類外部夥伴的合作手法操作也相當靈活,充分體現了「無限場景」這個中心思想。

不管是在2018中國網球公開賽、北京馬拉松、北京電影節閉幕式、北京車展、ChinaJoy Cosplay嘉年華或是WRC世界機器人大會,都可以看到小藍杯的身影,與這類活動配合所能夠獲得的行銷成效相當驚人;就連影視置入、慶祝企業上市活動甚至是與高檔汽車品牌或是在健身房開店這類較為少見的操作手法,瑞幸咖啡都運用得宜,相當令人佩服。

透過這些與線上或線下知名品牌或活動的合作,小藍杯不僅大大拓展了本身的能見度,也讓過去較為限縮的咖啡飲用「場景」從星巴克所定義的「第三空間」朝著「無限想像」的那一頭發展。

小藍杯可以高枕無憂?

看了以上瑞幸咖啡所採用的行銷手法,再看看成長驚人的顧客人數與銷售數字(營運四個月就以「賣出」五百萬杯咖啡),是不是覺得星巴克岌岌可危?小藍杯可以高枕無憂?消費市場如果這麼無聊,創業家與行銷人也不用成天想破頭了!接下來讓我們一起看看瑞幸咖啡爆紅背後所可能潛藏的危機以及星巴克可以怎樣急起直追。

首先,雖然瑞幸咖啡用新零售的手法快速地切入市場,並獲取了大量的客戶群體(有別於傳統業界以場、貨、人的順序切入市場,而以獲取大量會員為第一優先),不過所有實體零售業所需要面對的問題,瑞幸咖啡可是一樣都不能輕忽;不管是成本控管、耗損率、毛利率、供應鏈管理,還有就算透過再好的APP也無法完全解決的服務品質問題等等。

瑞幸咖啡短期間內的崛起當然背後有著強大的操盤手以及團隊,可是總公司內部的工作同仁與真實面對現場顧客的夥伴是不是有辦法在顧客數量激增,訂單隨之大量湧入的狀況下,迅速找到一個最適切的合作模式兼顧服務、品質與效率,是必然須要面對的重大問題之一;至於與加盟業者之間的管理問題就更不用說了。

再者,面對瑞幸咖啡所帶來的壓力,星巴克在日前也與阿里巴巴達成合作協議,透過「餓了麼」的配送體系進行咖啡外送,如果一切運作順利,星巴克將有機會在短期間內拉近兩者之間在外送市場上的差異;然而,星巴克從創立至今對於顧客在門店氣氛、店內設施、咖啡口味、搭配商品的研發、門市夥伴的訓練,以及最重要的服務文化,卻不是瑞幸咖啡在短時間就可以形塑的。

相反地,過去數年來星巴克本身對於APP的開發也投入了不少時間,星巴克的APP更是美國最受歡迎的行動支付工具。

透過瑞幸咖啡的「提點」星巴克只要投入相對的資源對APP用戶進行更深入的購買行為剖析,勢必也有機會對目前瑞幸咖啡所具備的優勢造成負面的影響。重點只在於,星巴克對於「咖啡場景」的想像能不能再「大膽一點」、「彈性一點」,還有更「敏捷一點」了。

星巴克在日前與阿里巴巴達成合作協議,透過「餓了麼」的配送體系進行咖啡外送。
阿里巴巴

最後,透過這次對兩家咖啡業者的觀察,筆者的心裡有個「目前無解」的問題:

品牌是企業的武器還是枷鎖?

在目前的行銷課程中,我們不斷地被灌輸「品牌」這個重要的概念(雖然台灣至今也真的沒有「誕生」什麼世界知名的大品牌);相信品牌可以提升企業對消費者的議價能力,品牌也可以使得業者不要再付出過多的行銷成本等好處;可是在星巴克與瑞幸咖啡的案例中,星巴克的「品牌」似乎反而成為在市場競爭過程中的「詛咒」。

因為星巴克是一個有點「年紀」又有點「地位」的品牌,所以很多行銷活動不能做,也有很多合作方案不能做/不想做;可是面對快速變遷的市場以及不知道會從哪個角落冒出來的競爭者,「品牌」到底是企業的「武器」、「盾牌」,還是企業身上的「枷鎖」、「桎梏」? 或許,未來需要更多的案例出現才能進行更深入的探討。

伴隨著這個問題而來的,當然就是我最愛的「創新」問題了,很多事情因為顧及品牌「形象/印象」所以不能做,那品牌是不是反倒成為創新的「障礙」?

當代以創新聞名的企業,是因為在企業文化與經營DNA中有著深厚的「創新因子」所以才能順利地專注在各種不同的創新上,可是對於其他過去「沒那麼創新」的企業,到底要怎樣打造「品牌」(假設業者真的願意花費各類資源投入)才能讓好不容易建構出來的品牌不至於成為創新的詛咒?又該怎樣破除這個組咒呢?好像,跟上一個問題一樣,只能期待有更多案例讓我們觀察了。

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