咖啡巨人星巴克似乎碰上了前所未有的危機。
2018年三月，星巴克宣布2019年將關閉150家店，是往年的三倍，並調降財報的業績指引，一天內股價跌了近10個百分點。「這可能是星巴克史上最駭人的結果。」
華爾街知名分析師布萊恩·索兹（Brian Sozzi）說。六月，星巴克再度下調第三季的銷售預測，股票再度大跌。
有的分析師認為星巴克勢必降價，才能跟麥當勞、Dunkin'Donuts等的低價咖啡競爭，有人則認為，星巴克必須提高實體店鋪的效率。
星巴克怎麼救？答案是推動會員改制和加碼科技投資。
「整個零售業正在經歷劇烈的轉型，而從中勝出的贏家，顯然是那些能將線上、線下經驗完美結合的企業，」星巴克總裁兼首席營運長凱文‧強森（Kevin Johnson）曾經表示，「這也是驅使沃爾瑪收購Jet.com、PetSmart和Chewy.com聯手，以及上個月亞馬遜宣布有意收購WholeFoods的背後動力。」
編按：亞馬遜於2017年6月併購Whole Foods
「啟動美國同店銷售成長的首要之務，是擴增我們擁有的數位關係（digital relationship）」強森指示。
建立數位關係背後的邏輯，就是會員經濟。原先就是會員經濟佼佼者的星巴克，現在更要靠這張王牌翻身。
從一椿交易，變成一場「永遠交易」
「會員經濟」一詞的發明人、曾任Netflix、eBay和雅虎等公司顧問的巴克斯特（Robbie Kellman Baxter）解釋，會員經濟是個人和組織或企業間建立一種持續、長期的正式關係。巴克斯特形容，這是把一椿交易，變成一場「永遠的交易」（forever transaction）。
企業能從中獲得穩定金流和更高忠誠度。根據市調機構MarketWatch統計，星巴克光是會員帳戶裏的預付額就高達12億美元（約360億台幣），形成牢不可破的營運底盤，這數字甚至高於美國許多中小型金融機構的存款。
過去數年，在星巴克開業至少一年以上的店鋪，其銷售成長幾乎全仰賴這些忠誠會員的貢獻。
這些會員只占了消費人數18％，卻貢獻36％的營收，平均消費額更是非會員的3倍，2017年消費額還成長了8％，堪稱超級客戶。至今，星巴克忠誠會員仍以每年2位數的速度在成長。
如果說，星巴克過去一直在做的是深入經營既有魚池，找出超級客戶，提高每隻魚的營收貢獻，星巴克目前的瓶頸，就是如何擴大魚群，再把他們變成超級客戶。
「我們每個月有7,500萬人上門，但會員只有1,500萬人。其他的6,000萬人呢？」星巴克首席財務長斯考特·莫（Scott Maw）說，要怎麼把這6,000萬人變成忠誠會員，是星巴克翻身的關鍵。
積極展開數位關係
他們發現兩大障礙：這些人，有的不知道會員的福利；有的不願意儲值。
為此，星巴克這麼做：
首先，破壞會員積點和預先儲值兩大核心原則，推出「星星人人有份」（Stars For Everyone）。
積點不再是會員專屬福利，只要登錄信用卡，非會員也能積點，目的在吸引那些想獲得會員福利，卻不願儲值的人。但為了維持某種的「差別待遇」，非會員的換星匯率不如會員。
其次，分頭開展數位關係。一方面，要求初次登入店內Wi-Fi，必須提供電子信箱。另一方面，全面開放APP預先點餐（占上一季全美交易量的12％），以吸引更多非會員下載APP。
同時為了增加下載誘因，改善客戶體驗，在高峰時段設專人專責，店內設取件專區，在紐約帝國大廈等地試開APP預先點餐的取貨專門店。
最後，重燃舊情。這1,500萬名會員，其實只計入了過去90天內有消費紀錄的人，對於超過90天沒在星巴克消費的非活躍會員，星巴克將加碼個人化優惠活動，並視天氣和時段促銷，不定時透過APP和電郵，推出會員專屬的Happy Hour買一送一，遊戲化營銷，製造驚喜，刺激消費慾望。
「這麼做，顯然是要獲取他們的電子郵件信箱，追蹤手機資訊，並向他們展開直接行銷。」斯考特·莫說。星巴克在三個月內成功增加500萬名全新的「數位關係」，為魚池注入新魚，「這些關係不會是今年的營收動能，但下一年，我們將會開始瞭解他們的消費模式，開始直接對他們行銷，2019年後將會開始反映在營收上。」
2017年，在星巴克每三筆訂單，就有一筆是用手機APP付款，美國知名財經週刊《巴隆週刊》（Barrens）評論：「星巴克對消費者支付行為的改變，應令矽谷眼紅」。
本文授權轉載自Mobile Loyalty；作者：王茜穎
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