新創與巨人共舞:企業加速器可以怎麼做
專題故事

常見的加速器早已分化,協助新創走過成立初期風險極高的悠悠長谷,降低企業與新創合作摩擦力的企業加速器可以怎麼做?為企業和新創帶來哪些價值?

企業創新手法多元,建立加速器是和新創合作的選項之一

1 企業才是大金主!貢獻全球新創投資案「七成」銀彈

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台灣新創蓬勃發展,但企業參投與新創合作仍不及國際水準,除了直接、間接投資新創,成立企業加速器也是近十年國際企業推動與創業團隊合作進行外部創新的主要方法

近十年全球新創環境風起雲湧,大企業在其中扮演不可或缺的角色。

根據台杉投資剛發布的「2019產業新創投資白皮書」中指出,全球新創投資從 2011 年的 650 億美元,成長至 2018 年的 2550 億美元;其中,企業早成新創投資的主力,從 2011 年僅占不過半的 220 億美元,到 2018 全年企業投資超過 1800 億美元,扮演主要推手角色。

Pitchbook&GCV Analytics;台杉整理

台灣企業參投新創踴躍,但仍不及國際水準

不僅國際企業投入新創產業的投資與培育,台灣近年來十分熱絡的新創環境也與企業積極投資有關。

台經院 FINDIT 團隊紀錄 2015-2019 年的台灣新創投資案,發現其中有超過五成由企業創投所投資; 2018 創業大調查中,數位時代也觀察到台灣許多大企業紛紛宣布成立相應的加速器計畫,如精誠資訊結合客戶轉型升級需求成立「加成器」;中華電信除進駐矽谷創業加速器 Plug & Play ,直接出手投資新創參投台杉創投的水牛一號物聯網基金,並攜手 PChome 成立「中華網家一號」的基石創投,隨後也成立了 5G 加速器。

2014 年至今,台灣新創生態系日趨成熟穩定,政府的積極作為包含法規調適、各項發展計畫、促進國際鏈結甚至直接與間接投資,一連串的參與功不可沒。中央政府大力推動企業參與新創事業,從媒合新創與企業共創,間或開始鼓勵企業參與投資、成立加速器。行政院甫拍板的林口新市鎮投資抵減,更是少見中央與地方聯手推動產業與新創的傑作,這項由新北市政府提出,經內政部、國發會審查,並由行政院確認的產業減稅優惠,針對林口新市鎮投資影視文創、數位經濟與新創產業,可最多分四年抵減 15% 營所稅的政策,對經濟部改建世大運選手村的林口新創園所進駐的加速器與新創大有助益。

圖片提供/晨室空間設計

然而與國際相較,台灣新創投資個案的交易規模仍不及全球的平均水準。台杉投資觀察指出,台灣的新創投資多集中由少數企業所為,多數企業對新創投資較為陌生,也很少成立專屬的投資團隊或企業發展部門評估投資或合作。AppWorks 創辦人,時任台灣大哥大總經理林之晨更直接點出,企業要決勝未來,關鍵在執行長下有專門負責中長期戰略的「企業發展」部門,才有能力協助企業與時俱進,抓住下一波成長。相對於直接或間接投資,企業成立加速器往往成本較低,同時可帶來曝光,化被動為主動吸引擁有人才與技術的新創團隊,甚至帶給客戶新價值的方法。

投資、合作樣樣來,新創成企業轉型「加速劑」

今日,幾乎所有中大型企業都面臨諸多挑戰。

少子化與高齡社會直接導致技能工作者短缺,數位科技成熟也出現了許多顛覆產業的競爭者。

根據統計,在 1958 年的企業平均可以存活長達 61 年,隨時代演進,如今的企業存活期只剩下平均 18 年。幾乎可說,任何領域的企業都需要積極備戰,透過創新來迎戰數位化的未來。

許多企業開始透過提高研發預算,加快腳步因應科技的席捲威脅,但許多公司仍舊難以跟上技術進展;龐大的組織與冗長決策流程是導致內部研發速度緩慢、成本倍增的主因。

企業開始尋求各種方法協助組織革新,同時活化集團的成長動能。通常,他們運用不同的手段,例如:收購其他公司、建立內部創業機制、成立部門研究外部新創、與新創直接試行合作、成立加速器或企業創投部門來推行內、外部創新。

不同的手段適用於不同的目標,就算都是收購,策略上也可能大不相同,隨收購與被收購方分別所處的市場、擁有的資源等,乃至收購後--兩組織之間的運作與決策都可能為收購成果帶來變數。

企業成立投資部門可以有很多不同做法:一方面可以策略投資有助母公司本業的新創,也可以以財務目標為導向投資集團內外的不同事業體。同時,可以透過投資外部 VC,扮演「 Fund of fund」 的角色,借助外部專業創投團隊尋求可投資的新創標的。隨著母企業的策略、承諾與資源,可自行成立團隊尋找可投資的新創,取得帶來破壞式創新技術的成長機會。

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老闆叫我評估作企業加速器,到底該怎麼開始?

2 加速器是什麼?一次明白說完企業加速器怎麼運作

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除了一般加速器,加速器早已變種為許多形式,除了常見的單一企業加速器,也有企業支持的加速器,甚至城市政府、公營企業也都可能成立加速器推動創新。

2005 年 3 月,Paul Graham 創立的 Y Combinator 首先引進了一般創投加速器的概念,設計已經形成小團隊的種子期新創的訓練課程,輔以成功創業家、投資人或企業領袖作為導師或顧問,媒合介紹新創團隊所需的相關資源(投資者、合作夥伴或客戶等)、提供一定金額、佔有一定比例股份的種子投資,為期三個月的課程結束後並有結業展示日(Demo day)。

後續延伸出了許多相似、但課程內容、主題、資源不同的創投加速器計畫,在矽谷,這樣的課程或營隊有非常多變種,如台灣新創圈較為熟知的 500 Startups、Mass Challenge 等都是類似的概念。

2010 年後,加速器計畫也開始出現了分化。首先,隨著加速器經營方所能提供的資金來源、導師資源、特定的特色資源也引導特殊領域加速器的出現,如專注於打造硬體新創的加速器 HAX、協助物聯網/數位健康/金融科技新創加速的 Alchemist 等。2006 年成立於科羅拉多州的 Techstar 也因初期創立的好成績,在 2012 年與微軟開始合作,選出 11 個團隊打造 Kinect 生態系。

引入外部合作的企業加速器興起

不同於一般加速器,最多僅接受企業創投資金(fund of fund)加入其加速器的資金池,許多企業意識到自身創新轉型速度的不足,紛紛尋求各種外部創新,除了傳統的企業創投(無論是策略性投資或財務性投資),企業加速器透過特別選中的新創,協助企業建立與新興科技的連結。對新創來說,加入企業加速器除了換取該企業以其領域品牌對新創團隊背書的名聲,也形同較容易接觸到友善的客戶,該母企業以其特有領域的技術或市場份額成為新創的夥伴,以更集中的資源協助新創打造產品或服務。

新創不同於大企業的運作,本身在組織文化、績效考核、內外部溝通、募資與財務策略規劃都大有不同,加上其所需的投資人關係、導師網絡與成長知識等,運作企業加速器的企業本身通常不容易在內部尋找到合適的人才組成加速器的營運團隊。因此,許多企業通常會尋求外部夥伴合作,由外部夥伴引進投資人網絡、導師/顧問資源、協助設計相關課程、在通常為期三到六個月不等的加速器計畫中安排相關課程與活動。

建立企業加速器前的策略十問
數位時代整理

所有的創新都需要完整的策略,得到企業高層的絕對支持(策略上、財務上與組織上),才有可能創造成功的典範。許多研究都曾拆解一些典型企業加速器的作法。

首先,外部合作團隊會針對企業進行顧問診斷,從內部與外部訪談了解企業的組織分工,內部的最新專案與應用新科技的狀態,所擁有的相關資源與外部合作夥伴例如供應商、客戶或產業內人士對該企業創新的期待與看法。在由專業團隊、企業代表與外部導師所共同組成的審查團隊,入選一定數量新創後,短時間安排企業內各部門的最高營運主管團隊與新創進行一對一對談,雙方就新創所擁有的技術或能夠遞送的價值,密切討論該部門可能與該新創合作的項目,最終就這些項目的重要性、可行性與價值進行排序。

在新創得到各不同部門的的可行項目排序後,與企業總部和部門執行主管共同就內外部資源(包含導師、技術等)、團隊能力、可行性與價值進行跨部門的項目排序,最終由企業與新創雙方擬定合作項目後,投入約 9-10 週的時間,來回和合作部門所投入的資源,共同打造產品原型,並由雙方驗證其可行性。

在產品發表日,新創會在投資者、企業總部與各部門主管與企業相關的主要供應商或客戶面前進行產品發表。

企業所提供的不僅是主管的支持與新創合作的決策,企業加速器的主要企業代表,也必須調動內部相關資源或部門協助新創進行早期產品或服務合作測試,引介新創認識組織內的關鍵單位,讓新創得到機會直接對企業內部部門進行簡報,並協助合作的雙方建立信任關係。

加速器計畫需量身打造,產業相異角色大不同

隨著企業所處的市場、產業與其所提供產品或服務的特性,與新創之間的角色可能有很大的差異。

例如作為跨國消費日用品公司的寶鹼,可以作為很多新創公司的客戶,新創也能協助寶鹼這類大型集團更細緻地接觸到原本集團規模化後不容易留意的客群。寶鹼除了擁有自己的企業投資部門,也在 2018 年起開始舉辦寶鹼創新大賽,尋求關注女性健康、慢性病、增益睡眠、長照、無毒生活、男性健康與個人健康等領域的創業團隊。

寶鹼透過這個早期新創實驗室與創業家共創品牌與營運模式,獲獎者可以參加寶鹼所贊助的 Techstar 加速器計畫、加入安永策略成長論壇並參與 CES。寶鹼以本身資源,在消費者洞察、技術開發、建立品牌、合規、製造與供應鏈、全球分銷與零售等方面幫助新創可以在分眾新市場快速建立消費品牌。

以智慧助理 Alexa 席捲美國家庭市場的亞馬遜,也與 Techstar 合作建立加速器尋求想要加入 Alexa 智慧硬體生態系或內建 Alexa 語音助理的硬體新創、可以透過語音技術加值應用的軟體或服務、能快速佈建語音服務的開發者工具、與能夠強化語音服務核心技術的新創團隊加入。

這類平台型的企業能夠與創業團隊共創,除吸收新創團隊的能力優化自身產品的核心技術,也可透過創業團隊打造、延伸自身平台的生態系,有越多服務依賴平台的技術,就意味著這些技術可以隨著創業團隊滲透不同領域的市場,取得新的客戶。新創團隊一方面需要平台做為分發商(例如 app store),平台又透過這些新創團隊取得更多客戶,也可能作為平台技術服務的合作夥伴或經銷商角色。

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經營線上零售與職業運動球隊的樂天集團,在新加坡成立的加速器,廣泛尋求線上行銷、電子商務與任何與職業運動有關的新創解決方案。身為線上零售巨人、並同時擁有金融服務、全資的日本與台灣職棒隊伍,也同時是巴塞隆納足球俱樂部與金州勇士隊的金主,樂天早有許多與新創共創的前例;樂天曾投資旋轉拍賣、Lyft等著名新創外,也曾收購 Viber、Kobo、Ebates 等新創並納入旗下服務。

透過加速器招納新創,共同創立生態系,讓新創以合作夥伴、經銷商、供應商等不同角色,協助樂天快速挺進其正積極布局的東南亞市場正是線上平台佈建生態系的創新策略。

公營事業也能推動成立加速器計畫

除了品牌企業,地方政府或公營單位也可能透過企業加速器快速活化自身組織,例如擁有包含首都東京的山手線、以及許多日本主要新幹線動脈的東日本鐵路(JR East,或稱 JR 東日本),除原本已經多角化經營商場、飯店等不動產開發,甚至支付公司 SUICA 外,也和 01booster 合作成立 JR East 加速器,尋求與新創合作,聚焦在促進地鐵車站場域的商業發展、地區觀光、旅行接駁與安全運輸等領域。

日本農協(JA)與擁有新日本石油的 JXTG 控股也都成立相關的加速器計畫,尋求推動改變食農環境、促進循環經濟的新創合作。公營組織往往因身處特殊產業,造就政府以國家之力整合資源進行營運,除可在市場或產業秩序尚未形成以前透過公營創造效率、協助維持市場秩序,也可積累利潤重新投資產業。然而公營事業也常有規模龐大、涉及產業組織設計不容易跟隨時代變遷的問題;以日本農協為例,負責全日農產品產銷、技術革新的組織也可以企業加速器形式尋求創新提案,給予新創切入平日難以迄及、影響的產業,在獨佔或寡佔市場導入新的變化,也幫助公營事業在數位世代中華麗轉身。

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3 以產業應用為經、客戶信賴做緯!精誠打造「加乘器」協助新創放大商機

James Huang 攝影
在台灣就擁有超過三萬跨產業客戶的精誠,以組織累積對產業的知識與客戶基礎,協助人工智慧新創打造產品、拓展市場、前進國際。

提及台灣網路史,很難忽略奇摩站的發展。

當初為了代理銷售Nescape網景瀏覽器,讓台灣使用者上瀏覽器也可以有一個入口,精誠資訊觀察了國際趨勢創立奇摩站,從與學校合作提供搜尋引擎、募集團隊整理新聞開始,提供股市、健康、聊天室、BBS、分類看板甚至電子信箱,最終獨立成公司並接受雅虎以股權購併,也創造精誠資訊在2007年前的母集團精業天價行情。

根據當年報導,以合併該日雅虎股價市值計算,精業在該筆交易賺回接近12倍的股本,「這筆歷史性的交易,讓精誠可以發展更多策略項目,也從此不必在向銀行借款。」從起始參與創立的精誠資訊亞太區電信事業部的唐雲順總經理說,對當初創立奇摩站的發想、研究美國網際網路的發展與作法、成立團隊開創產品,抓緊網際網路產業發展起飛的過程記憶猶新。

「2000年網路泡沫化以後,台灣的一切就像是沉寂了下來,產業一直非常安靜。」唐雲順觀察,這段時間無論是投資人、企業或年輕人都彷彿失去了勇氣,「那種衝衝衝的聲音不見了!」

精誠資訊亞太區電信事業部唐雲順總經理
James Huang 攝影

直到2010年後,新創生態系要角逐漸發聲,成為台灣軟體業的龍頭的精誠也在這波AI大浪中觀察到新機會。精誠資訊認為人工智慧將會影響到各行各業,尤其是自身跨足兩岸與各國,融入電信、金融、製造、政府、教育、觀光、流通與生技醫療等行業應用中(AI4IA, AI for Industry Application)。集團因此制訂人工智慧策略發展計畫(AI+ Plan) ,希望聚焦於行業應用,也因此創立了加乘器計畫(AGP, AI+ Generator Program)。

唐雲順強調AGP不同於一般的企業加速器計畫,是一個非營利、公益型計畫,也不同於一般加速器或育成中心,不對入選新創佔股,沒有針對新創所需募資、成長、簡報等培訓課程;AGP更專注於已經發展出以人工智慧技術打造的產品或服務、商業模式經評估有機會規模化的新創,給予對接市場,放眼全球的資源。

人工智慧領域並非單一技術,新創發展出的許多產品或服務時常對應到產業應用;例如以深度學習演算法協助醫療影像圖形辨識,幫助醫師找出特定影像輔助圖形判讀,在商業化的過程不但需要跨領域的知識,在商業模式的執行上,還需要將產品標準化、彙整成產品規格、使用說明、導入前教學、售後服務等,再透過經銷或分銷夥伴,將單一產品複製到不同客戶,拓展到國際市場。

「簡單來說,我們經由AGP加乘器計畫,教新創如何成為原廠。」唐雲順笑著說。這也是為什麼在精誠的 AGP 計畫裡,也不稱之為加速器,而重新定義這個計畫為能夠放大新創規模與影響力的加乘器

當新創將產品規格化,並經過不同業務部門評選具有潛力推薦給客戶,精誠就會主動邀請新創與解決方案部門合作,一同前往拜訪商業客戶。

「有了信賴關係,客戶會主動回應拜訪,讓新創有機會在第一線面對平常不容易建立關係的客戶,從來往中進一步優化產品;除了得到客戶驗證,精誠的業務部門也可依此評估解決方案的市場潛力。」負責營運AGP設計課程對接精誠資源的凌子涵營運長說。

她進一步以案例分享,精誠的業務部門首先會對新創的技術或產品進行市場機會分析,媒合可能感興趣的產業客戶,並帶新創一起去敲門,加快新創面對許多平時不容易接觸的大型企業。

精誠資訊 AGP 加乘器凌子涵營運長
James Huang 攝影

企業創新可能帶有風險,除了策略定調,也同步需要調動組織資源,一切都需要最高層鼎力支持,並帶頭作為。

「董事長的支持很重要!」唐雲順強調,從策略面來說,精誠的最高階層從一開始研究就發現人工智慧所帶來的商業機會可能是遍地開花的商業發展,而非僅是少數企業壟斷的天下。

「當AI4IA這樣的策略宣示成為精誠企業策略的一環,不同業務部門就會開始尋求相關的解決方案與合作機會。」唐雲順分享。

「但更重要的撇步,是組織的績效設定!」唐雲順觀察,策略下達以後,不只是成立AGP這樣的計畫,有人負責執行就好,不同的部門組織也要有相映的作為,「如果部門目標的成長發展需要尋求適當的合作夥伴或解決方案,就要有人負責開發、尋找合適的技術或產品;這時候,加乘器的新創名單就成為口袋名單之一,組織成員會想方設法與之合作,創造雙贏的成功方程式。」

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4 走過陣痛以後,期待甜美果實的創夢市集

侯俊偉攝影
由同一領域內的五家企業攜手打造的新創加速器,如何摸索確立發展方向,帶給觀望如何與新創合作的企業更多啟發?

談及台灣的企業加速器,由網銀國際、華義國際、遊戲橘子、樂陞科技與昱泉國際等五大遊戲公司所合作成立的創夢市集,絕對是一個很不一樣的存在。

這個在 2014 年就成立的平台,當年還帶著共同工作空間、股權群募的計畫同時投入市場,在台灣才剛開始瞭解加速器、中央政府還沒大力投注創新、創業資源的前期,就這麼闖進新創市場。

當初在樂陞科技董事長許金龍登高一呼下,創夢市集得以風光成立。許金龍在 2015 年一次專訪中提及創立創夢市集的發展初衷,更以「我們就想抱團合作打群架!」點出在兩岸產業競合關係中,五家企業希望為台灣相關領域創業環境打造出新路的決心。

「五家公司的老闆,大概都可以說是台灣第二代網路創業家。」現任創夢市集總經理的傅慧娟觀察。

談及創夢市集的起源,傅慧娟點出這群遊戲界企業家的共通心願:「他們認為在自己的創業過程裡並沒有得到很多資源,各自摸索出一片天,好不容易有一點小成績,也想進一步回饋給現在的創業家,扶持更多企業。」

創夢市集傅慧娟總經理
侯俊偉攝影

「五家公司各自也有投資或新事業發展,但當組織擴大,對於更早期的創業卻顯得無力。」傅慧娟說,當企業體開始擴大,內部創新成立新的事業部、事業體,以及加上一定規模的外部投資,都是企業組織會優先選擇的創新策略手段。

這些方式都會為企業帶來效益,卻容易忽略了更小規模的創新。「對遊戲業來說,像是在智慧手機剛開始萌芽時的小型開發工作室、設計代工、IP 內容創作或周遭的線上、線下消費商機都很容易被忽視。」創夢市集副總經理李易鴻指出。

但,當初主導成立創夢市集的樂陞科技,後來卻陸續碰到本業處理併購不善、房東不續約的衝擊。對於成立兩年多,自己也正摸著石頭過河的創夢市集來說,可說是非常大的衝擊。

「新一期加速器的招募期間,地址變動非常多次,對於新創團隊來說應該也不容易相信這樣的加速器計畫沒有問題。」創夢市集副總經理李易鴻回想那一年的驚濤駭浪,「一開始是一連串關於樂陞科技本業的相關新聞,企業內部看起來一切營運正常,想不到巨變隨即發生。」回想當年的傅慧娟印象猶深,在風雨飄搖的當下也對創夢接下來的發展感到游移。

侯俊偉攝影

「本來的想法是參與營運到政府計畫案結束,」一開始被招募協助創夢市集申請、營運政府計畫案的傅慧娟,打定主意咬著牙根收尾執行中的政府計畫案,希望不要因為創夢市集的本業變化,衝擊到與政府合作的計畫。「總不能讓兩邊的長官期待落空吧!」

傅慧娟苦笑回想,在那段時間開始參與公司董事會,也很快被當時決定接手營運創夢市集的網銀國際董事長張協建約談,詢問她繼續營運的意願與建議。

相信大者橫大的傅慧娟,觀察同時營運加速器與股權群募項目的創夢市集,認定必須集中資源發展對團隊可持續性的商業模式,於是大膽建言董事會考慮放棄股權群募的營運項目,回歸幫助新創團隊成長的加速器項目。

「如果創立創夢市集的夢想,是這些企業家們回顧自身創業經驗,希望以現有資源幫助新創團隊, 則我們應該更集中火力在發展加速器上,且需要重新考慮我們本業的資源應該專注在哪些領域上 。」傅慧娟說,創夢在營運初期在市場看非常多不同的新創案,也整理送到董事會,卻有母企業看不懂這些新創項目的情況,「例如硬體、醫療這些題目可能就離五家公司的本業太過遙遠,雖然都是新創,但創夢市集顯然幫不上忙。」也因此,傅慧娟認真研究五家公司發展歷程、國際相關產業趨勢,也對母企業進行訪談,「很幸運在初期就碰上當時在遊戲橘子集團內同步在營運群募業務的陳威光,與我分享當初參與五家公司成立創夢市集的初衷。」

「在策略上能夠找出與新創商業模式間的綜效是企業發展加速器的必要條件。」 Business Model Inc. 大中華區負責人林志垚提醒,企業成立加速器時,需要能夠定義出連結自身策略發展的範疇,並對營運這個範疇的商業模式有一些具體想像。

找到娛樂生活作為加速器計畫發展方向的創夢市集從此有了定錨點,「市場認識你,新創知道題目如果有相關就可以在這裡尋求資源,人脈也由此重新展開!」李易鴻進一步分享,「送案給董事會也不再卡卡,董事會也很明快決定投資意向,甚至也有產業內的專家主動開口提供協助。」

Business Model Inc. 大中華區負責人林志垚
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李易鴻認為,企業如果要成立加速器需要有長期的毅力,「對企業而言,加速器裡頭的新創可能只代表非常小的營業項目。」他提醒,在企業內創新可以取得的資源非常有限,需要時間去證明商業模式、團隊素質與市場潛力。 母企業要有體認,加入加速器的新創不一定「馬上可用」,可以立刻解決母企業想要解決的問題。

李易鴻以營運創夢市集的經驗建議:「新創可能養了一段時間後,才有機會變成母企業潛在的合作夥伴,幫助母企業發展特定項目,或成為母企業創投繼續投資的標的。」所以母公司也要有長期的決心與毅力,等待企業加速器的開花結果。

這段加速器與新創共創,但母集團的期待落差,也容易加深企業經理人對投入成本卻看不到短期成績疑慮;傅慧娟非常肯定政府投入的資源,除鼓勵創夢市集培育新創持續運作,也以補助的形式縮短加速器計畫與母企業經理人之間的期待落差,「經濟部中小企業處投注在創業育成機構的資源,某種程度降低了經理人面對與新創合作策略選擇上的壓力。」傅慧娟解釋,「這讓加速器計畫的營運者也有空間,能孵育有待成長的新創團隊,度過創業從 0 到 1 的悠悠長谷。」李易鴻感慨道。

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不是有加速器就傻傻加入,申請之前要想清楚

5 新創加入企業加速器該注意哪些事?來自創業圈的N個提醒

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新創考慮加入企業加速器,通常是尋求特定產業客戶、技術平台或藉品牌光環加持取得更多資源;但同時新創在選擇申請企業加速器機會時,又該考慮哪些因素?

新創企業的優勢通常在組織小、溝通速度快、技術力、執行力強,許多創辦人往往也曾是企業內的工作者,瞭解不同企業體的組織文化、溝通成效等。既然選擇創業,那可能會考慮的就是新創環境決策明快,如果能組織成小而精實的團隊,執行通常劍及履及,為什麼還要與企業合作?

除非是一個全新的產業,如Yahoo!創立與成長之前網際網路僅有少數學術研究、軍事與個人愛好者用途的未知領域;Paypal創立與成長前線上交易金流服務的巨大空白;甚至Google提出搜尋引擎服務,尋獲以廣告作為主要收入來源的肥美市場外;多數創業者所選擇的創業項目,其實都與現實產業仍有許多交集。

尤其是許多新創選擇透過線上或行動裝置、或數據輔以智慧化演算改變現有服務型態的新商業。這類新創所依附的產業或技術應用多半都具有領域或平台特性,若在現實商業環境下,有已經願意敞開大門與新創對接、在該領域具有主導地位的企業願意合作,資源有限的新創當然會考慮站在巨人的肩膀上一起打拼。

新創為什麼要選擇加入企業加速器?

求曝光,是新創加入企業加速器的常見源由;剛成立不久的團隊,除非成員本身自帶光環或流量,無論是徵才、募資、尋找合作夥伴與付費客戶,都會面臨如何建立信任的問題。

而加入企業加速器,則相當於企業用它的品牌為創業團隊背書,各界才會認為這個團隊是有一定基礎、初步可以信賴。

「尤其在台灣,我們打電話或寫電子郵件才不會被人家當作是詐騙集團。」 灣支付創辦人葉中庸苦笑,在曝光與被選入加速器計畫前不被信任的窘況。「那時候連要去談生意人家都不知道你是誰,現在至少可以被搜尋找到相關資訊。」

灣支付共同創辦人暨總經理張德葵、創辦人兼執行長葉中庸、共同創辦人暨資訊長胡士亮。
林鼎鈞攝影

通常企業加速器篩選團隊也有一定的機制,除了公司或稅籍登記,審查可能還包含團隊的成員背景、商業模式、初步技術或市場驗證等考量。就如同企業本身尋求合作夥伴一般,通過這些篩選機制才基本達成可能可以與之合作(無論成為供應商、伙伴或經銷商皆然)的初步判斷;當企業願意揭露加入加速器計畫的新創,對多方資源來說就是一個被認證的信號。

「企業加速器與創投的入選考慮不見得相同!」一名不願意透露身份的創投分享,創投需要考慮商業模式或投資領域、投資標的與自身資金來源或人脈之間的綜效、可以創造的投資財務效果(倍數)並考慮是否符合自身投資的假說或理論。

但企業加速器更多時候考慮潛在的市場機會、尋求目前組織內還不具備或不完善的技術或產品標的、也可能與新創合作實驗特定的市場機會。

對僅有技術、點子或觀察出市場機會的創業家來說,資源匱乏可說是所有新創的惡夢,不管是人才、資金、商業合作夥伴或付費客戶,都是許多新創求之不得的資源。

「剛創業什麼都缺,看到每個加速器或計畫就都去申請看看!」展綠科技創辦人吳仁作回想創業歷程,「事後回想,寫計畫或申請書的過程,就是一再打磨、確認對自己的背景、優劣勢、商業模式,許多入選的加速器或計畫也幫忙修正了後來常有機會碰到投資人所需要的簡報,對現今的公司發展都幫助良多。」

展綠科技共同創辦人王煌樑(左)與吳仁作(右)
侯俊偉攝影

許多新創選擇加入企業加速器計畫是希望能夠得到客戶或訂單,無論客戶是企業本身或與企業合作服務他們的客戶。「如果我可以與這家企業合作,進行產品服務概念驗證,甚至客戶願意付我錢,就能證明創業想法與方向,也才有機會說服投資者注資。」

能夠與企業合作,進行產品或服務概念驗證(POC, Proof of Concept),是許多新創加入企業加速器的主因,但不代表加入加速器計畫之後就能讓新創與企業喜結良緣;精誠資訊亞太區電信事業部的唐雲順總經理觀察,企業選擇新創合作,也需要面對組織內部本身的溝通。

「如果內部部門評估新創的服務有價值,能夠提升業績,通常才願意開展合作。」唐雲順也提醒:「可是這中間若有溝通誤差,或組織策略目標與績效評估的設計沒配合好,合作可能都會失敗。」

「就算求合作若渴,也不是有合作就好。」一位吃過虧的創業家更提醒,他建議創業家想清楚「起碼有付錢、會考慮分階段付款的POC才開案!」

出海,是許多台灣創業家發展商務的基本共識。

對標中國、美國、歐洲甚至東南亞市場,雖然各有不同發展路徑,在同等比例資源投入,對照規模化後營收所帶來的市場價值,台灣內需市場可能還是難以養大新創。有些創業家思索加入企業加速器或新創計畫的策略,就是想搭在這些國際商業巨人們的肩膀上成長。

在這方面,政府近年來投注的資源功不可沒,許多政府計畫指向協助新創團隊出海,主要目的包含參展、參訪或協助新創加入短期創業加速計畫。曾經入選經濟部中小企業處創新創業國際訓練營 GCamp 計畫,前往西南偏南 (South by Southwest, SXSW)參展的灣支付創辦人葉中庸就認為:「到海外參展對新創而言成本非常高昂,又充滿不確定性。」,同樣入選該計畫,前往 Slush 參展的展綠科技創辦人吳仁作則肯定:「透過政府幫忙的計畫出海,消除與國際連結的摩擦力,對希望爭取商業機會的新創來說非常寶貴!」

加入企業加速器,新創應該注意些什麼?

創業不是請客吃飯,企業決定開創加速器,並非提供給參與的新創免費午餐。就算是公益性質,帶有回饋鄉里、社會目的的加速器,也希望可以在最有效率的模式下貢獻社會。常見的企業加速器,多半帶有相關目的。

企業與新創合作的主要目的

企業與新創合作的主要目的
數位時代研究、訪問、整理
數位時代研究、訪問、整理

新創尋求加入企業加速器,多半希望得到企業的好處,加速器是一個與企業合作的可能窗口,但相關的加速器計畫是不是真適合新創,仍有待細細思量。

「新創需要仔細觀察企業的策略走向!而不是僅憑著如同大眾對該企業的認知,就衝動申請加入加速器。」Business Models Inc.大中華區負責人林志垚提醒,「新創在商業模式上與企業的商業模式是否具有綜效能後互補,是企業選擇新創合作的重要考量。」

許多時候,企業內部主責創新的人事也是關鍵,「大企業內部不見得沒有正在發展相類似的技術或團隊,」一位台灣大型集團企業高管就表示,「相較於內部團隊,如果最後得選擇與新創合作,我們需要評估這個新創的技術能力是不是確實比內部團隊強、分析相關的成本效益、還需要確認合作不會帶來不信任、團隊衝突等任何負面損失。」一位跨國集團經理人更提醒:「並非你(指新創)的技術可能比內部團隊好就行,新創團隊還得展現出讓集團各合作方放心的本事。」

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