2005 年 3 月，Paul Graham 創立的 Y Combinator 首先引進了一般創投加速器的概念，設計已經形成小團隊的種子期新創的訓練課程，輔以成功創業家、投資人或企業領袖作為導師或顧問，媒合介紹新創團隊所需的相關資源(投資者、合作夥伴或客戶等)、提供一定金額、佔有一定比例股份的種子投資，為期三個月的課程結束後並有結業展示日(Demo day)。
後續延伸出了許多相似、但課程內容、主題、資源不同的創投加速器計畫，在矽谷，這樣的課程或營隊有非常多變種，如台灣新創圈較為熟知的 500 Startups、Mass Challenge 等都是類似的概念。
2010 年後，加速器計畫也開始出現了分化。首先，隨著加速器經營方所能提供的資金來源、導師資源、特定的特色資源也引導特殊領域加速器的出現，如專注於打造硬體新創的加速器 HAX、協助物聯網/數位健康/金融科技新創加速的 Alchemist 等。2006 年成立於科羅拉多州的 Techstar 也因初期創立的好成績，在 2012 年與微軟開始合作，選出 11 個團隊打造 Kinect 生態系。
引入外部合作的企業加速器興起
不同於一般加速器，最多僅接受企業創投資金(fund of fund)加入其加速器的資金池，許多企業意識到自身創新轉型速度的不足，紛紛尋求各種外部創新，除了傳統的企業創投(無論是策略性投資或財務性投資)，企業加速器透過特別選中的新創，協助企業建立與新興科技的連結。對新創來說，加入企業加速器除了換取該企業以其領域品牌對新創團隊背書的名聲，也形同較容易接觸到友善的客戶，該母企業以其特有領域的技術或市場份額成為新創的夥伴，以更集中的資源協助新創打造產品或服務。
新創不同於大企業的運作，本身在組織文化、績效考核、內外部溝通、募資與財務策略規劃都大有不同，加上其所需的投資人關係、導師網絡與成長知識等，運作企業加速器的企業本身通常不容易在內部尋找到合適的人才組成加速器的營運團隊。因此，許多企業通常會尋求外部夥伴合作，由外部夥伴引進投資人網絡、導師/顧問資源、協助設計相關課程、在通常為期三到六個月不等的加速器計畫中安排相關課程與活動。
所有的創新都需要完整的策略，得到企業高層的絕對支持(策略上、財務上與組織上)，才有可能創造成功的典範。許多研究都曾拆解一些典型企業加速器的作法。
首先，外部合作團隊會針對企業進行顧問診斷，從內部與外部訪談了解企業的組織分工，內部的最新專案與應用新科技的狀態，所擁有的相關資源與外部合作夥伴例如供應商、客戶或產業內人士對該企業創新的期待與看法。在由專業團隊、企業代表與外部導師所共同組成的審查團隊，入選一定數量新創後，短時間安排企業內各部門的最高營運主管團隊與新創進行一對一對談，雙方就新創所擁有的技術或能夠遞送的價值，密切討論該部門可能與該新創合作的項目，最終就這些項目的重要性、可行性與價值進行排序。
在新創得到各不同部門的的可行項目排序後，與企業總部和部門執行主管共同就內外部資源(包含導師、技術等)、團隊能力、可行性與價值進行跨部門的項目排序，最終由企業與新創雙方擬定合作項目後，投入約 9-10 週的時間，來回和合作部門所投入的資源，共同打造產品原型，並由雙方驗證其可行性。
在產品發表日，新創會在投資者、企業總部與各部門主管與企業相關的主要供應商或客戶面前進行產品發表。
企業所提供的不僅是主管的支持與新創合作的決策，企業加速器的主要企業代表，也必須調動內部相關資源或部門協助新創進行早期產品或服務合作測試，引介新創認識組織內的關鍵單位，讓新創得到機會直接對企業內部部門進行簡報，並協助合作的雙方建立信任關係。
加速器計畫需量身打造，產業相異角色大不同
隨著企業所處的市場、產業與其所提供產品或服務的特性，與新創之間的角色可能有很大的差異。
例如作為跨國消費日用品公司的寶鹼，可以作為很多新創公司的客戶，新創也能協助寶鹼這類大型集團更細緻地接觸到原本集團規模化後不容易留意的客群。寶鹼除了擁有自己的企業投資部門，也在 2018 年起開始舉辦寶鹼創新大賽，尋求關注女性健康、慢性病、增益睡眠、長照、無毒生活、男性健康與個人健康等領域的創業團隊。
寶鹼透過這個早期新創實驗室與創業家共創品牌與營運模式，獲獎者可以參加寶鹼所贊助的 Techstar 加速器計畫、加入安永策略成長論壇並參與 CES。寶鹼以本身資源，在消費者洞察、技術開發、建立品牌、合規、製造與供應鏈、全球分銷與零售等方面幫助新創可以在分眾新市場快速建立消費品牌。
以智慧助理 Alexa 席捲美國家庭市場的亞馬遜，也與 Techstar 合作建立加速器尋求想要加入 Alexa 智慧硬體生態系或內建 Alexa 語音助理的硬體新創、可以透過語音技術加值應用的軟體或服務、能快速佈建語音服務的開發者工具、與能夠強化語音服務核心技術的新創團隊加入。
這類平台型的企業能夠與創業團隊共創，除吸收新創團隊的能力優化自身產品的核心技術，也可透過創業團隊打造、延伸自身平台的生態系，有越多服務依賴平台的技術，就意味著這些技術可以隨著創業團隊滲透不同領域的市場，取得新的客戶。新創團隊一方面需要平台做為分發商(例如 app store)，平台又透過這些新創團隊取得更多客戶，也可能作為平台技術服務的合作夥伴或經銷商角色。
經營線上零售與職業運動球隊的樂天集團，在新加坡成立的加速器，廣泛尋求線上行銷、電子商務與任何與職業運動有關的新創解決方案。身為線上零售巨人、並同時擁有金融服務、全資的日本與台灣職棒隊伍，也同時是巴塞隆納足球俱樂部與金州勇士隊的金主，樂天早有許多與新創共創的前例；樂天曾投資旋轉拍賣、Lyft等著名新創外，也曾收購 Viber、Kobo、Ebates 等新創並納入旗下服務。
透過加速器招納新創，共同創立生態系，讓新創以合作夥伴、經銷商、供應商等不同角色，協助樂天快速挺進其正積極布局的東南亞市場正是線上平台佈建生態系的創新策略。
公營事業也能推動成立加速器計畫
除了品牌企業，地方政府或公營單位也可能透過企業加速器快速活化自身組織，例如擁有包含首都東京的山手線、以及許多日本主要新幹線動脈的東日本鐵路(JR East，或稱 JR 東日本)，除原本已經多角化經營商場、飯店等不動產開發，甚至支付公司 SUICA 外，也和 01booster 合作成立 JR East 加速器，尋求與新創合作，聚焦在促進地鐵車站場域的商業發展、地區觀光、旅行接駁與安全運輸等領域。
日本農協(JA)與擁有新日本石油的 JXTG 控股也都成立相關的加速器計畫，尋求推動改變食農環境、促進循環經濟的新創合作。公營組織往往因身處特殊產業，造就政府以國家之力整合資源進行營運，除可在市場或產業秩序尚未形成以前透過公營創造效率、協助維持市場秩序，也可積累利潤重新投資產業。然而公營事業也常有規模龐大、涉及產業組織設計不容易跟隨時代變遷的問題；以日本農協為例，負責全日農產品產銷、技術革新的組織也可以企業加速器形式尋求創新提案，給予新創切入平日難以迄及、影響的產業，在獨佔或寡佔市場導入新的變化，也幫助公營事業在數位世代中華麗轉身。
