別讓新人覺得「入錯坑」!想要留住人才,6項人資策略不能馬虎

2019.06.21 by
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人資和創辦人花很多功夫在招募、評估人才和簽訂合約上,但很可能一個糟糕的入職流程會毀了所有的這些付出。新員工入職的幾天或幾週內將決定他們是否會長期堅持下去,對於快速發展的新創公司,尤其不該忽視入職問題。

今天的文章集合了經驗豐富的創業家和管理者分享的6大新員工入職策略,涵蓋了從如何定制入職日程表,到如何讓新人融入新創公司文化的各個方面。希望這些智慧能為你與新員工展開一段穩定而積極的關係奠定基礎。

入職工作不僅僅是標準的跑流程,而且是新員工融入公司的基礎。在快速擴張的新創公司中,為入職建立支援系統至關重要。我們匯集了經驗豐富的管理者分享的6點策略,幫你剖析入職流程的關鍵要素。

到職跟交往一樣,第一印象很重要

卡莉·格斯里(Carly Guthrie)是藝術陶瓷品牌Heath Ceramics的人力資源總監,擁有超過15年的人力資源經驗。她說,有時候新員工會因入職前與入職後對公司的認知出入而有種「上鉤」的感覺。當這種情況發生時,沒人受益。她分享了導致這種情況的兩個常見誤區,以及新創如何避免落入誤區。

誤區一:招聘比入職培訓重要

格斯里認為,在科技行業,為了爭奪最優秀的人才,管理者在招人時常常用盡心力,然而一旦招到人,就開始忽視新員工第一印象,這是一個明顯的錯誤。

她說:「每個人都想被珍惜,尤其是那些有其他機會發揮才華的人,如果他們突然意識到自己只是車輪上的一個螺絲,他們或許會考慮其他的選擇。」

對於早期的新創來說,應該在公司規模還小的時候,儘早尋求一種建設性的人力資源關係,在需要制定公司文化和入職流程時,才更容易建立信任。最不應該的是,在你已經陷入困境之時才讓專業的人員加入。

她建議,如果公司處於起步階段,可能不需要全職負責人力資源的人,但應該有這個職位。找一個有人力資源經驗,但也能做辦公室經理工作的人,也許比較合適。

誤區二:因太忙而無法細化入職工作

很多新創都以忙為藉口,忽略新員工的入職工作,但格斯里認為,這些可能是很簡單的事,但草率的入職會演變成草率的文化。

公司已經花了很多時間、精力和金錢讓這個新人加入。如果因為入職事宜而失去剛招到的新人,那麼招聘工作不得不從頭開始,這會讓公司付出更大的代價。

入職第一天是展現公司所言不虛的最佳時機。讓人在直覺上相信「這的確是一家不錯的公司」,才應該是你的目標。

別讓新人第一天什麼事都不能做

諾亞·布利爾(Noah Brier)是社群內容營運服務公司Percolate的共同創辦人。在過去的幾個月, Percolate規模迅速擴大,員工數量翻了一倍。他分享了在公司快速擴張時,能夠適應成長並激勵新員工的一些入職策略:

1. 入職前的禮拜五

布利爾認為,應該盡量避免,新員工在入職第一天覺得自己無事可做或者不知道該做什麼的情況。「在Percolate,新員工入職前的禮拜五,他們就能使用自己的工作電子郵件,還會看到一張安排得滿滿的入職日程表。」

2. 指派一名老員工

在員工入職前,指派一名老員工聯繫新員工,為他介紹上班時間等一般規定,或者回答他的一些其他問題。

3. 準備好標準的辦公用品

為新員工安置好辦公桌,包括電腦、計算機、筆記本、筆等標準的辦公用品,這樣他們就無需到處去找辦公用品,順利開始新的工作。 

4. 拍攝專業大頭照

不是每家公司的員工都有專業攝影師拍攝大頭照,然而這是Percolate公司的重要特色,並深受大家歡迎。布利爾認為讓員工融入集體非常重要,實現這一目標的關鍵一步是讓大家看起來就像一個大家庭。

5. 不斷更新的文化細則

在創立Percolate六個月後,布利爾編寫了關於公司文化的初版細則,包括公司的起源、對會議的看法等。它存放在Google Docs中,並且在公司員工的共同修改下不斷更新。

布利爾說,這個文件不是為了吹捧公司,也不是為了向新員工展示條條框框的規則,而是為了讓新員工更加了解公司文化。

6. 自我介紹電子郵件

每位新員工在第一天工作結束時,要向其他員工發送一封自我介紹的電子郵件,對公司老員工表達問候,或者分享自己的背景和一些生活瑣事。布利爾認為:

「這不僅是為了提供一些個人訊息讓大家了解,而是為了鼓勵他們和團隊的其他人現在就開始交流。」

讓新員工感受到自己的價值

戴夫.吉爾寶(Dave Gilboa)和尼爾.布魯曼泰爾(Neil Blumenthal)是眼鏡電商Warby Parker的共同創辦人,自2010年聘請第一個正式員工以來,他們兩個從未改變過這個信念:「創造非凡的員工生命週期與開發殺手級產品同樣重要。」

吉爾寶分享了Warby Parker的三種引導新員工入職的方法:

1. 準備特別的歡迎禮包

Warby Parker歡迎禮包不僅包括標準,如辦公室地圖和著裝指南,還有一本小說家傑克·凱魯亞克(Jack Kerouac)的《達摩流浪者》(Dharma Bums)。「Warby Parker這個名字就來自凱魯亞克創造的兩個角色。」吉爾寶說:「我們希望從新員工入職第一天起,他們就能體驗到這種文化的傳承。這對我們來說非常獨特,也非常重要。」

2. 幫助新員工破冰

新的工作環境可能會讓人倍感壓力,為了幫助新員工破冰,你應該採取措施幫他們減少壓力,並且讓老員工們盡快接納新人。

例如,在Warby Parker他們會訂氣球,上面畫著一份牛排和一副眼鏡,寫道:「Nice to meat you!」在新員工剛來公司的前幾個星期,這個氣球都懸在新員工桌子上方,以提醒其他員工主動和他們交流。

3. 將培訓作為重點執行事項

許多公司讓新員工或人力資源團隊來做入職培訓工作,有些公司甚至將這些工作外包出去。但吉爾寶表示,優秀的領導者絕不應該將這項重要的任務假手他人。「讓公司最資深的員工參與這一過程至關重要,包括我和我的共同創辦人。」

有時這似乎有點多餘,但卻明確地傳達了一個訊息,即新員工對公司而言價值重大。

文化不是一個空泛的口號

彼得·卡珊傑((Peter Kazanjy))是律師事務所Atrium的共同創辦人。他認為,必須確保員工對公司文化的了解不僅來源於空泛的口號。他說到:「公司文化裡真正重要的是,你如何向新員工展示公司的執行方式、倡導事項和禁止條例。在新員工入職初期,你就應該主動、明確地向新員工傳達公司的價值觀和禁令。」

他提出了針對新銷售人員的入職三原則,同樣適用於其他職位。

1. 不必局限於職位,只從自己的角度思考問題

「這是我們希望銷售團隊和公司中的每個人都能體現和堅持的價值觀,這種觀念會鼓勵他們找到自己的不足之處,提出解決方案,並且在測試和調整中不斷精益求精。」卡珊傑說。 

2. 每個人都是產品經理

「我們希望員工像產品經理一樣行事,這樣他們會不斷思考如何改進工作流程,」他說,「我們實際上稱銷售流程的不同方面為功能,並且我們要求人們及時提出對迭代、減少或添加哪些功能的建議。」

3. 誠實地面對問題

新創最開始做的產品並不成熟,很容易失敗,必須根據市場需求及時調整產品方向。

「但如果我們在自我評估時都不能誠實地面對問題,那麼公司就永遠不會進步。」

從第一天開始就避免結黨派

大衛·勞夫特內斯(Dave Loftesness)是家庭網路路由器新創公司eero的工程主管,亞力山卓·格羅斯(Alexander Grosse)是BCG Digital Ventures(波士頓諮詢集團數字風險投資公司)的工程副總裁,他們二人曾在Twitter、音樂分享服務平台SoundCloud、線上文檔共享網站Issuu、亞馬遜、Nokia等重要項目中擔任過領導角色,經歷過擴大團隊的輝煌,也經歷過縮減成員的慘淡。

勞夫特內斯說:「在他們埋頭於日常工作之前,一定要把他們介紹給每一個功能團隊,例如數據團隊、工具團隊、銷售團隊、產品團隊等等,培養新員工對每個團隊所做的事情、所面臨的挑戰的理解。這種有意義的互動,可以從第一天開始就避免拉幫結派的情況。」具體的方法有:

1. 讓新員工體驗其他崗位的日常工作

比如,eero採取跟崗制度(shadowing program),銷售團隊會帶工程師去電子產品零售商Best Buy出外勤,讓他們直接體驗銷售團隊要面對的狀況;亞馬遜也會讓新人參加為期幾天的客戶服務培訓,幫助他們真正看到客戶不滿的根源,並發現提高客戶滿意度的機會。

2. 完成入職流程後再分配到團隊

在Issuu,新入職的工程師需要在每個團隊工作幾天,在完成整個入職流程之後經過充分地討論和評估才會分配到各個團隊。「最後的分配都是企業需求和工程師個人傾向二者妥協的結果」, 格羅斯表示,「從某種程度上來說,入職流程是我們招聘流程的延伸:它只適合我們想吸引的那種工程師,對各種挑戰持開放態度的工程師。」

3. 利用新員工隊伍的優勢

公司迅速發展到一定規模之後,一周內可能會有5到10個甚至更多的新員工入職。此時應該幫助他們像大學裡的新生班級一樣團結在一起。這些人最終會留在不同的部門,但他們有共同的經歷,會保持聯繫,更容易合作。久而久之,這樣就能有效地把各個部門團結在一起。

4. 分享創業初期的日子

在入職流程中也要留出新舊員工的交流時間,鼓勵舊員工與新人分享艱難困苦的失敗經歷和鼓舞人心的成功故事。

勞夫特內斯說:「在Twitter,每當老員工說起那些在格萊美獎頒獎之前,或其他網站瀕臨崩潰之際,他們如何一起奮戰到凌晨最終使網站轉危為安的故事,新員工就會對前輩恪盡職守的經歷產生更多理解與共鳴。」

這種經歷的分享能讓不同年齡階段的員工相互理解,並形成他們之間的凝聚力,這在公司發展過程中會變得越來越重要。

讓新員工適應整個行業,而不僅僅只是適應你的公司

梅格·瑪卡洛(Meg Makalou)是意外天氣保險公司The Climate Corporation的人力資源總監(CHO),曾在社交遊戲公司Zynga快速發展時期擔任了四年的人力資源副總裁。

瑪卡洛認為,正確的入職能為員工打造各個崗位真實可信的工作氛圍,這對新創的成功具有重要意義。

每位新員工入職之後,應該讓他們快速明確公司的具體工作,並洞悉自己在更大的生態系統以及整個行業中的位置。

比如,The Climate Corporation透過兩天有關農業基礎知識的浸入式教學增強新員工對整個行業的了解。他們一旦體驗過經營虛擬農場、購買拖拉機、與不利天氣做鬥爭等經歷,他們對工作的定位就會更精準,從而研發出終端用戶真正需要的產品。

瑪卡洛之前在Andale做人事經理,這家公司針對eBay賣家開發拍賣管理工具。那時他們要求每位員工都要在eBay上賣點東西,她認為:

「你必須親身體驗賣家的感受和需求,這樣才能清楚公司在做什麼。」

本文授權轉載自:36氪

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