《怪奇物語》復活史上最短命產品！可口可樂股價創新高，靠得是這幾招|數位時代 BusinessNext

依稀還記得，曾幾何時，大家都說「無糖和低糖的可樂是没有靈魂的」。

健康風潮下，如今「經典口味」不再流行，低糖/無糖版本和新口味成為了可口可樂和百事可樂的成長驅動。

7月24日，可口可樂發布了2019財年第二季財報，營收100億美元，較去年同期成長12%；歸屬於公司股東淨利潤得26.07億美元，低於預期的26.62億美元。

超預期的營收為集團帶動股票成長6%，股價創歷史新高。良好情勢下，可口可樂還上調了全年有機成長率至5%，高於先前提出的4%。

在汽水業務中，可口可樂時隔12年首次推出的新口味「香橙香草味可樂（Coca-Cola Orange Vanilla）」在北美頗受歡迎。它和無糖可樂Coca-Cola Zero Sugar，以及加入了咖啡成分的Coca-Cola Plus Coffee為「可口可樂」業務帶來了4%的銷售成長。

我們的表現大多是由消費者對我們的經典碳酸飲料品牌無糖版本的需求，此外，低糖的小包裝版汽水同樣受歡迎。

可口可樂CEO詹姆斯·昆西（James Quincey）對分析師說道。

這成長背後，除了是口味致勝，「現代化」的市場行銷也有功勞。

可口可樂在新聞稿中指出，他們和第三季《怪奇物語》合作重新推出的1985年「New Coke」也為品牌銷售帶來成長。「New Coke」是可口可樂最短命的一款產品，上市時間僅短短79日後就下架。

此外，隨著迪士尼星球大戰園區開幕，裡面銷售的機器人型態的可樂系列也很受歡迎。

用51億美元收購英國連鎖咖啡品牌Costa後，可口可樂於今年6月開始在英國推出首個新Costa罐装咖啡系列Costa Coffee Ready-to-Drink，宣稱比一般罐裝咖啡少30%糖份，並採用由可回收材料生產的包裝瓶。

這些用自動販賣機銷售的罐裝咖啡市場反應非常不錯，可口可樂計畫於下半年擴大推廣市場。

除此以外，可口可樂自己推出的能量飲料Coca-Cola Energy也於本季度歐洲上市，展示出「早期成功的跡象」，計畫將於2019年底前擴張至全球20個市場。

2014年，可口可樂曾以20億美元購買了能量飲料Monster Beverage接近17%的股份。因此，當可口可樂宣布要自己做能量飲料時，對方的股價下跌不少，但可口可樂表示「我們認為這個類别下，有可口可樂和Monster共存的空間」。

無獨有偶，可口可樂的死對頭百事也同樣在以新口味汽水和咖啡獲得成長。

百事集團於本月初發布了2019財年第二季財報，同樣給出了超預期的營收。

其中，三款於今年4月上市的新口味百事可樂都挺受歡迎，這是百事首次將果汁加到可樂中。與此同時，百事的即飲咖啡同樣也見銷售成長。

而百事視為品牌發展的未來重點之一的氣泡水業務，则是區分兩個集團優勢的業務之一。

此前，百事以32億美元收夠了氣泡水機品牌SodaStream，並將繼續在這方面發展。一方面，百事CEO9拉蒙·拉古塔（Ramon Laguarta）表示將以百事原有優勢，豐富化SodaStream能製作的氣泡水口味。

此外，集團開始推出無糖氣泡水系列Bubly，並視其為品牌的未來——「這可能將成為我们下一個10億美元品牌。」

總的來說，雖然「經典」的可樂們失去了往昔的光芒，但人們對飲料的熱愛不變，而飲料巨頭們正在搶占這些新品類中的位置。

責任編輯：蕭閔云
本文授權轉載自：愛范兒

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。