不是單兵作戰!打破成長迷思,不同規模的組織如何完美詮釋「一人公司」?

2019.08.08 by
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指數型成長是傳統商業奉為圭臬的經濟模式,甚至自矽谷出現「成長駭客」一詞,被視為「未來十年最需要的人才」,或許職場普遍追求的這般目標不是人性根本,我們應該找回更加自主的職涯與生活。

我們需要重新審視我們跟大格局與成功的關係。質疑成長 - 或者至少不擴大規模,不等於保持靜態與不變。即使是一間不想成長的企業,也需要不斷的學習、適應以及磨練,因為生活、勞動、設備、材料、旅遊的成本每年都在增加。

一人公司並非反規模化,而是他們知道,自己應該確定哪些業務領域需要擴展?何時進行才是最有意義的?規模有時可以創造效率,而數量可以提高利潤率。但是 如果企業不懂得自省,規模與數量可能會被追捧為虛榮指標,而不是被當成準確算出利潤的衡量指標

編按:客戶包括《財富》雜誌500大企業的設計師保羅·賈維斯,過去20年來始終保持獨立工作,總收入逾新台幣1億元(換算一個月收入超過42萬元)。

他告訴讀者,質疑「企業的無限成長」並不是錯的,人們希望能夠保留更多的自主性,特別是職涯方面。賈維斯用身體力行,呈現「一人公司」的最佳狀態,透過這本書導引讀者維持小規模的意義、如何透過「小而彌堅」掌握自己的工作與生活。

把成長視為「目標」,或把成長視為「因為銷售好產品而獲得利潤的直接成果」,是兩件非常不同的事。如果把成長當成目標,可能會使你公司的決策更短視,或是導致更高的客戶流失率。

但如果不把成長當成目標,決策是以利潤為導向,再讓利潤為你帶來成長,那麼你會更關心該如何繼續為客戶創造更好的服務來獲得利潤-以更好的產品、更好的體驗、更好的支援,並提升客戶成功。這種成長是源於 做對事情 ,而 不是因為把成長當成優先任務

如果規模不是目標,那目標是什麼?

對證券交易所的上市公司來說,由於股東期望看到股票價格不斷上漲,才能有正面投資報酬率,因此公司會面臨壓力。

對於有投資者的私人公司來說,亦是如此-它們希望創造報酬,向投資者證明投資公司是個明智的選擇。然而,對大部分公司來說,它們並不需要追逐成長來安撫外部投資者。一人公司只須付給擁有者一筆收入就好。

在證交所,上揚的股票指數與投資人嘴角向上的幅度成正比(崩潰苦笑的人例外)。
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帕爾迪.古利佐尼(Peldi Guilizzoni)在2008年成立Balsamiq公司,提供網站線框圖(wireframe)繪製軟體。在此之前,帕爾迪是Adobe的高級軟體工程師。

Balsamiq一直是私有、盈利、小規模的公司,且只專注於變得更好而不是更大。它的目標「提供有價值又好用的出色軟體」,為它帶來更多客戶與利潤。這種方法跟其他軟體公司不同,其他公司都想獲得更多新客戶,賺得更多利潤,因此只能藉由擴大規模來達成,或有時甚至犧牲客戶滿意度來達成。

帕爾迪自己每年拿出100萬美金(約合新台幣3139萬元),讓公司能保持18個月的運作(萬一發生什麼不好的事),並把剩餘的錢支付給他的25名員工團隊(每年只成長2人至3人)。

雖然帕爾迪面臨迅速成長的壓力,甚至也有創投願意投資,但他不斷拒絕。對他來說,這種投資無助於他的軟體的改進,只會讓他為了投資者的投資報酬率,想盡辦法成長。他喜歡確保自己沒有企業債務,唯一的截止時間是Balsamiq自己定下的。帕爾迪的公司成長的原因,是因為他只想著要做出很棒的軟體。

因為把焦點放在客戶成功與快樂,帕爾迪避開了「立大志」的危險,也拋開了以賺大錢為目標的想法。

就連理查.布蘭森(Richard Branson)這樣的商業巨頭也是從小規模開始:整個維珍集團(Virgin)的品牌,是從一本名為《學生》(Student)的雜誌開始。Google最初也只是史丹佛大學的一個研究專案。馬克.祖克柏在成立Facebook之初,它的服務對象也只有哈佛的學生。

Balsamiq官網上告訴大家:公司的員工大多都在家工作,且列出一群毛孩成員、感謝他們提供的「支持」,其中包含帕爾迪(上排左一)的愛狗Lucy(下列左一)。
Balsamiq官網

對於帕爾迪與他在Balsamiq的團隊來說,著眼於變得更好而非更大,讓他們沒有壓力,不必在開發軟體時走捷徑。他會把時間花在與客戶的交談上,而不是把時間花在董事會的會議上、或投資者的投售報告上。

除此之外,帕爾迪說:「我是義大利人, 義大利人 以世代來衡量事物,而不是以一季來衡量 。」

如果不把擴大規模當成目標,我們就能撥開自己企業與企業理念的外衣,看見它們的本質,發現它們最大的優勢。這是戶外用品與服裝公司Patagonia的創辦人伊方.修納(Yvon Chouinard)所持有的觀點。

Patagonia將商業極簡主義當成工作的理想,因此Patagonia為它的產品打造了鐵一般的保證書,實質上是終身的退款/更換政策。這個理想也促使修納創立慈善機構—「捐1%給地球」(1% for the Planet),而不是試圖最大化、或不惜一切代價讓銷售成長。Patagonia甚至以廣告活動告訴人們「不要買這件夾克」,並鼓勵人們修補或回收他們擁有的衣服。

以不破壞地球環境為前提,製造最高品質的商品一直是Patagonia的理念,不過在台灣代理商的策略下,授權店的衣服售價貴得嚇人。
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在現有的組織內成長,大組織中的「一人公司」

在許多大公司當中,隨著你職業生涯的發展,你可能被提拔為管理角色,你不需要以你的核心技能組合來工作,只需要管理擁有同樣技能組合的其他人。

由於這些公司是以金字塔層級的制度運作,因此晉升會對越來越多人帶來更大的影響。如果一間公司不斷僱用更多員工,就會發生這種情況,因為當其他人晉升時,就需要有人來遞補。

對於以一人公司思維運作的組織來說,情況並非如此。但是,在一間不成長的公司,或是成長緩慢的公司裡,你該如何在職業生涯中取得進步呢?

針對不同專案項目,由團隊中最適任者做決策,將大大提升執行與成功的效率(如下文提及的Buffer模式)。
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在這種情況下,你能增加自己的影響力與責任歸屬感來實現職涯成長,在這兩個領域取得成就,能使你更專注於你的技能組合。這就是我們先前提到Buffer的職業發展方式-是個有趣的混合型組織,同時存在金字塔官僚階層與無領導管理組織(holocracy,一種沒有人管理階層、完全扁平化的組織)。

在現有組織內建立一人公司所需的甚至更少,就像一間公司裡的團隊。雖然這不是我自己的路,但在一間大公司工作確實有它的好處。例如,基本上你不必擔心保險、行政工作,或負擔你的費用。

雖然當自由工作者或創業家,有時你會擁有更多總收入,但你必須考慮到你不在大公司工作會有許多開銷,包含辦公室租金、設備、保險,以及較長的銷售週期(你通常沒辦法收費)。

所以,如果公司環境可以培養成一人公司的模式,或者這種模式能夠得到支持,許多人就會選擇在目前工作的企業中成為一人公司。我們接下來會看到,這樣做有幾個好處。

Buffer是著名的社群分享行銷工具,其公司中的團隊組織公開扁平的運營方式也受到世人讚揚。
Buffer官網

Buffer有72名員工,是很合適的規模,它也沒有要讓團隊過度成長的短期計畫。它們認為, 若要確定自己的影響力,就要判斷在主題領域上所需要的技術能力有多少

舉例來說,如果目標是能替Android裝置編寫程式,你的影響力可以從小範圍開始。例如,有辦法使用Java(Android作業系統的主要程式語言)編寫程式,接著它會隨著你能產生多少影響而成長,就像漣漪一樣。

能夠編寫程式完成你的任務,會產生相對較小的漣漪(如果你不會寫程式代碼,你就不會被僱用為Android 系統的開發人員),而且只有當你能夠產生更多影響力時才會成長。例如,有專業能力能為你的整個團隊在Android系統方面做出正確的決定,你的影響力就會成長。你的影響力有可能擴大為全行業(例如,被要求在Android活動中發言),你的微小漣漪就變成是巨浪。

目前為止,Buffer的團隊成員已來到83位,其官方Twitter常用來發布公司相關消息,而且每一位員工都有話語權。
截圖

職業成長的第二個因素是 責任歸屬感 。責任歸屬感跟Buffer如何將責任分配給每位員工有關。初級程式設計師剛開始在公司工作時,只會被指派要做什麼任務,不會對專案擁有任何責任歸屬感,因為他們只負責工作、學習,以及接受他人的指導。

隨著他們職業生涯發展,他們能在團隊中擁有特定專案-並負責這些專案的相關可交付成果。最後,隨著他們事業的進一步發展,他們會被賦予責任歸屬感,負責公司內部所有紀律與其相關成果。例如,技術長需負責全公司所有的科技與程式設計。

凱蒂.沃莫斯利(Katie Womersley)在Buffer的職責是管理工程師,她協助提出「影響力」與「責任歸屬感職業」的機制。她是Buffer所謂的「人事經理」-負責工程方面的人事決策。

在凱蒂的Twitter上頂置一篇貼文,「作為領導者我希望及早學到的是:你永遠不會『走出困境』。你不能讓一切都完美,然後永遠保持順遂。領導力基本上是在困境裡遊走(walk in the woods)。這便是職責所在。」
Katie Womersley Twitter

在這個模式之下,凱蒂可以在工程方面做出跟人有關的決策,因為她對整個工程團隊具有影響力與責任歸屬感。但在這種組織風格中,工程團隊的成員也可以根據自己的影響與控制範圍,做出相關具體決策。

例如,最了解Android的團隊成員,可以做出與Android相關的具體決策。在這種做事方法之下,不同人負責不同領域。因此,有可能出現這樣的情況:兩位員工一起工作,一位負責一種程式設計,另一個則是輔助,但是人力資源的情況下,他們的角色卻顛倒過來。基本上,會 由最合格與最合適的人,為每個特定專案做決策

Buffer以這種方式組織公司,目的是為了說明沒有上升限制:不想成長過度而超出工作崗位的員工,可以不需要這麼做。一位喜歡Android 程式設計的員工,可以只是單純的獲得越來越多Android相關的責任歸屬感與決策能力。其他員工可能會選擇成長,以便管理Android專案或成為管理人員。

Buffer員工永遠不需要在停滯或領導他人之間做出選擇-他們可以選擇鑽研自己的專業領域,或是選擇在公司外部為自己在專業領域上建立知名度,以擴大自己的範圍(然後得到收穫)。

這正是你在大型一人公司中的成長方式,或是一間大型組織如何運作得更像一人公司的方式。

責任編輯:張庭銉

本文整理、摘錄自:《一人公司:為什麼小而美是未來企業發展的趨勢

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