我們需要重新審視我們跟大格局與成功的關係。質疑成長 － 或者至少不擴大規模，不等於保持靜態與不變。即使是一間不想成長的企業，也需要不斷的學習、適應以及磨練，因為生活、勞動、設備、材料、旅遊的成本每年都在增加。
一人公司並非反規模化，而是他們知道，自己應該確定哪些業務領域需要擴展？何時進行才是最有意義的？規模有時可以創造效率，而數量可以提高利潤率。但是 如果企業不懂得自省，規模與數量可能會被追捧為虛榮指標，而不是被當成準確算出利潤的衡量指標 。
編按：客戶包括《財富》雜誌500大企業的設計師保羅·賈維斯，過去20年來始終保持獨立工作，總收入逾新台幣1億元（換算一個月收入超過42萬元）。
他告訴讀者，質疑「企業的無限成長」並不是錯的，人們希望能夠保留更多的自主性，特別是職涯方面。賈維斯用身體力行，呈現「一人公司」的最佳狀態，透過這本書導引讀者維持小規模的意義、如何透過「小而彌堅」掌握自己的工作與生活。
把成長視為「目標」，或把成長視為「因為銷售好產品而獲得利潤的直接成果」，是兩件非常不同的事。如果把成長當成目標，可能會使你公司的決策更短視，或是導致更高的客戶流失率。
但如果不把成長當成目標，決策是以利潤為導向，再讓利潤為你帶來成長，那麼你會更關心該如何繼續為客戶創造更好的服務來獲得利潤－以更好的產品、更好的體驗、更好的支援，並提升客戶成功。這種成長是源於 做對事情 ，而 不是因為把成長當成優先任務 。
如果規模不是目標，那目標是什麼？
對證券交易所的上市公司來說，由於股東期望看到股票價格不斷上漲，才能有正面投資報酬率，因此公司會面臨壓力。
對於有投資者的私人公司來說，亦是如此－它們希望創造報酬，向投資者證明投資公司是個明智的選擇。然而，對大部分公司來說，它們並不需要追逐成長來安撫外部投資者。一人公司只須付給擁有者一筆收入就好。
帕爾迪．古利佐尼（Peldi Guilizzoni）在2008年成立Balsamiq公司，提供網站線框圖（wireframe）繪製軟體。在此之前，帕爾迪是Adobe的高級軟體工程師。
Balsamiq一直是私有、盈利、小規模的公司，且只專注於變得更好而不是更大。它的目標「提供有價值又好用的出色軟體」，為它帶來更多客戶與利潤。這種方法跟其他軟體公司不同，其他公司都想獲得更多新客戶，賺得更多利潤，因此只能藉由擴大規模來達成，或有時甚至犧牲客戶滿意度來達成。
帕爾迪自己每年拿出100萬美金（約合新台幣3139萬元），讓公司能保持18個月的運作（萬一發生什麼不好的事），並把剩餘的錢支付給他的25名員工團隊（每年只成長2人至3人）。
雖然帕爾迪面臨迅速成長的壓力，甚至也有創投願意投資，但他不斷拒絕。對他來說，這種投資無助於他的軟體的改進，只會讓他為了投資者的投資報酬率，想盡辦法成長。他喜歡確保自己沒有企業債務，唯一的截止時間是Balsamiq自己定下的。帕爾迪的公司成長的原因，是因為他只想著要做出很棒的軟體。
因為把焦點放在客戶成功與快樂，帕爾迪避開了「立大志」的危險，也拋開了以賺大錢為目標的想法。
就連理查．布蘭森（Richard Branson）這樣的商業巨頭也是從小規模開始：整個維珍集團（Virgin）的品牌，是從一本名為《學生》（Student）的雜誌開始。Google最初也只是史丹佛大學的一個研究專案。馬克．祖克柏在成立Facebook之初，它的服務對象也只有哈佛的學生。
對於帕爾迪與他在Balsamiq的團隊來說，著眼於變得更好而非更大，讓他們沒有壓力，不必在開發軟體時走捷徑。他會把時間花在與客戶的交談上，而不是把時間花在董事會的會議上、或投資者的投售報告上。
除此之外，帕爾迪說：「我是義大利人， 義大利人 以世代來衡量事物，而不是以一季來衡量 。」
如果不把擴大規模當成目標，我們就能撥開自己企業與企業理念的外衣，看見它們的本質，發現它們最大的優勢。這是戶外用品與服裝公司Patagonia的創辦人伊方．修納（Yvon Chouinard）所持有的觀點。
Patagonia將商業極簡主義當成工作的理想，因此Patagonia為它的產品打造了鐵一般的保證書，實質上是終身的退款／更換政策。這個理想也促使修納創立慈善機構—「捐1％給地球」（1％ for the Planet），而不是試圖最大化、或不惜一切代價讓銷售成長。Patagonia甚至以廣告活動告訴人們「不要買這件夾克」，並鼓勵人們修補或回收他們擁有的衣服。
在現有的組織內成長，大組織中的「一人公司」
在許多大公司當中，隨著你職業生涯的發展，你可能被提拔為管理角色，你不需要以你的核心技能組合來工作，只需要管理擁有同樣技能組合的其他人。
由於這些公司是以金字塔層級的制度運作，因此晉升會對越來越多人帶來更大的影響。如果一間公司不斷僱用更多員工，就會發生這種情況，因為當其他人晉升時，就需要有人來遞補。
對於以一人公司思維運作的組織來說，情況並非如此。但是，在一間不成長的公司，或是成長緩慢的公司裡，你該如何在職業生涯中取得進步呢？
在這種情況下，你能增加自己的影響力與責任歸屬感來實現職涯成長，在這兩個領域取得成就，能使你更專注於你的技能組合。這就是我們先前提到Buffer的職業發展方式－是個有趣的混合型組織，同時存在金字塔官僚階層與無領導管理組織（holocracy，一種沒有人管理階層、完全扁平化的組織）。
在現有組織內建立一人公司所需的甚至更少，就像一間公司裡的團隊。雖然這不是我自己的路，但在一間大公司工作確實有它的好處。例如，基本上你不必擔心保險、行政工作，或負擔你的費用。
雖然當自由工作者或創業家，有時你會擁有更多總收入，但你必須考慮到你不在大公司工作會有許多開銷，包含辦公室租金、設備、保險，以及較長的銷售週期（你通常沒辦法收費）。
所以，如果公司環境可以培養成一人公司的模式，或者這種模式能夠得到支持，許多人就會選擇在目前工作的企業中成為一人公司。我們接下來會看到，這樣做有幾個好處。
Buffer有72名員工，是很合適的規模，它也沒有要讓團隊過度成長的短期計畫。它們認為， 若要確定自己的影響力，就要判斷在主題領域上所需要的技術能力有多少 。
舉例來說，如果目標是能替Android裝置編寫程式，你的影響力可以從小範圍開始。例如，有辦法使用Java（Android作業系統的主要程式語言）編寫程式，接著它會隨著你能產生多少影響而成長，就像漣漪一樣。
能夠編寫程式完成你的任務，會產生相對較小的漣漪（如果你不會寫程式代碼，你就不會被僱用為Android 系統的開發人員），而且只有當你能夠產生更多影響力時才會成長。例如，有專業能力能為你的整個團隊在Android系統方面做出正確的決定，你的影響力就會成長。你的影響力有可能擴大為全行業（例如，被要求在Android活動中發言），你的微小漣漪就變成是巨浪。
職業成長的第二個因素是 責任歸屬感 。責任歸屬感跟Buffer如何將責任分配給每位員工有關。初級程式設計師剛開始在公司工作時，只會被指派要做什麼任務，不會對專案擁有任何責任歸屬感，因為他們只負責工作、學習，以及接受他人的指導。
隨著他們職業生涯發展，他們能在團隊中擁有特定專案－並負責這些專案的相關可交付成果。最後，隨著他們事業的進一步發展，他們會被賦予責任歸屬感，負責公司內部所有紀律與其相關成果。例如，技術長需負責全公司所有的科技與程式設計。
凱蒂．沃莫斯利（Katie Womersley）在Buffer的職責是管理工程師，她協助提出「影響力」與「責任歸屬感職業」的機制。她是Buffer所謂的「人事經理」－負責工程方面的人事決策。
在這個模式之下，凱蒂可以在工程方面做出跟人有關的決策，因為她對整個工程團隊具有影響力與責任歸屬感。但在這種組織風格中，工程團隊的成員也可以根據自己的影響與控制範圍，做出相關具體決策。
例如，最了解Android的團隊成員，可以做出與Android相關的具體決策。在這種做事方法之下，不同人負責不同領域。因此，有可能出現這樣的情況：兩位員工一起工作，一位負責一種程式設計，另一個則是輔助，但是人力資源的情況下，他們的角色卻顛倒過來。基本上，會 由最合格與最合適的人，為每個特定專案做決策 。
Buffer以這種方式組織公司，目的是為了說明沒有上升限制：不想成長過度而超出工作崗位的員工，可以不需要這麼做。一位喜歡Android 程式設計的員工，可以只是單純的獲得越來越多Android相關的責任歸屬感與決策能力。其他員工可能會選擇成長，以便管理Android專案或成為管理人員。
Buffer員工永遠不需要在停滯或領導他人之間做出選擇－他們可以選擇鑽研自己的專業領域，或是選擇在公司外部為自己在專業領域上建立知名度，以擴大自己的範圍（然後得到收穫）。
這正是你在大型一人公司中的成長方式，或是一間大型組織如何運作得更像一人公司的方式。
責任編輯：張庭銉
本文整理、摘錄自：《一人公司：為什麼小而美是未來企業發展的趨勢》
