台灣連鎖咖啡廳的王者是誰，答案已經不是星巴克。本土品牌路易莎超車當老大，快速崛起的秘密是什麼？企業營運與業績銷售能否支撐展店速度？《數位時代》專訪路易莎咖啡創辦人兼董事長黃銘賢，一次把問題說清楚。
每一次分店數爆發，都與「早餐」有關
2006年開張的路易莎咖啡，花了六年時間才正式開設第20間分店，早期的展店速度並不算快。第一波的分店爆炸性成長，是在2012年到2015年之間，分店數由20間成長到了100間，翻了5倍。背後關鍵，就是因為路易莎開始販售輕食早餐品項。
「如果只有咖啡茶飲，（單店月營收）大概只有40萬，當你有了早餐，就可以到60~70萬；再有了蛋糕，下午茶客群就來了，就有機會突破100萬，」黃銘賢這樣分析。
黃銘賢回憶，在早期開咖啡館的人，只要賣吃的一定會被罵，因為那代表業主在「咖啡本業」不夠專注，「 可是其實我很想賣，我覺得要融合餐與飲，才是生活。 」因此，路易莎才在2012年推出輕食早午餐；與此同時，路易莎為持續奠定品牌的「咖啡館」專業形象，開始推廣莊園級咖啡豆、下午茶蛋糕，慢慢把座位區擴大。
而到今年9月，路易莎分店數甚至在4年內再成長4倍以上，直逼480間，超越國際咖啡連鎖龍頭星巴克。在這樣的黃金時期，路易莎的整體營運策略，依然要是繼續擴大早餐品項。
他們首先推出可以讓趕時間的上班族拿了就走、毋須等待的「快取早餐」，像是麵包、貝果。黃銘賢認為，路易莎在早餐市場仍有很大的成長空間，預期能在未來帶動整體業績成長三成。
擴大內用區，路易莎為何不擔心大家坐著不動？
路易莎在推出早午餐的同時，開始擴大內用區，眼尖的消費者也可能注意到，他們新增越來越多的「大店」，將插座與內用座位同時增加。
讓空間變寬廣，能點杯咖啡坐一整天，路易莎不擔心拉低翻桌率嗎？
「台灣人最喜歡談論翻桌率，我們又不是賣小火鍋。」黃銘賢解釋，小火鍋的外帶比例可能不高，但路易莎卻有4成營收跟「to go」有關。
他表示，路易莎在開每一間分店的時候，座位區的比例與門市的營業成本都有經過精準計算；當店面座位都被塞滿時，基本上營收就已經超過最大宗的固定成本，「所以翻桌率不是路易莎唯一追求的KPI。」
因此，他心中一直思考如何能讓舊客人價值最大化，「如果你一杯飲料賣到130元，再續杯、加點的比例會降低，很可能跑去外面吃完東西再回來，但我們一個餐點可能才50塊，客人留下來的機會就增加了！」
黃銘賢也觀察，一些有內用區的咖啡廳，經常會出現單人搶兩人桌、四人桌的狀況，而這也是路易莎從兩年半前開始將插座設置在大桌的主因--空出兩人桌給打算要聊天的人。雖然在許多人看來，設置插座會讓客人坐得久、拉低翻桌率，是不利經營的策略，但對他來說，並非全然沒有好處，服務客戶才是經營之道。（「實在很感謝星巴克！」藍瓶咖啡靠卡債創業，是如何建立7億美元市值的咖啡品牌？）
路易莎的品項與定價策略，也幫助他們在增設內用區的同時，維持一定業績。路易莎大多數品項單價都在百元以下，目的是鼓勵內用客加點或續杯。以路易莎的平均客單價皆超過100元的狀況來看，也代表每位客人都會點兩個以上的品項。
「我們販售商品夠豐富，所以他坐在位子上一天，可能早上先點咖啡，中午肚子餓再點漢堡，才能創造平均超過百元的客單價。」黃銘賢自信地說：「這就是座位的價值。」
責任編輯：陳映璇
