華碩拋開「堅若磐石」包袱，用24天粉紅快閃店打開新客群|數位時代 BusinessNext

9月底，一棟珍珠白搭配玫瑰金色的時尚精品小屋出現在信義區香堤廣場，不特別研究的話，可能會以為是法式馬卡龍店或哪兒冒出的網紅小店。許多女性駐足拍照打卡，即使颱風天雨勢不小。

這是華碩在9月27日開幕的ZenBook Cafe快閃店，總計只會存活24天。快閃店（Pop Up Store）最近在零售圈成為熱門關鍵字，相較於常態零售門店，快閃店被定義為只開幕3個月以內，銷售產品售價更具吸引力（促銷價）的短期門市。

美國知名品牌近三年樂於推出快閃店，在北美零售圈正風起雲湧，Shopify、Storefront等替客戶開快閃店的業者，都感受到需求正在成長，「 開一家快閃店成本比實體店少20%，效益卻很明顯， 」Storefront說。

開實體店一旦發現地點錯誤，難以調整，但快閃店失敗成本較低，可以讓品牌測試消費者需求，作為未來業務延伸方向的判斷，甚至挖掘到新客。

北美成熟，亞洲正風起雲湧

快閃店在北美市場已經行之有年，亞洲才開始蓬勃發展，今年區塊鏈新創奧丁丁也首度舉辦小農快閃店，這是第一次辦線下活動，預估銷量可以比線上成長20%。

台灣開快閃店業者也正在增加，趨勢科技首度在9月在信義區推品牌快閃店：C琳特務防詐密室，要讓消費者體驗PC-cillin 2020 雲端版。3M正逢50週年慶，也推出科技想望未來樂園2日快閃店。

華碩趁新款輕薄雙螢幕筆電ZenBook Duo在10月3日開賣，9月底參與北市府與VOGUE雜誌舉辦的《Taipei Fashion’s Night Out全球購物夜》，搭上年度台北時裝週跟文化音樂熱潮，還邀請知名主持人吳姍儒扮演一日店長，加強粉絲互動。（ZenFone不會消失！華碩發佈第一份手機獨立財報，揭台灣品牌浴血奮戰史）

快閃店三種目的：體驗、形象、O2O

彭博（Bloomberg）指出，快閃店主要有三種目的：經營體驗式行銷、舉行時尚週經營品牌形象、線上品牌的線下接觸。而北美熱度竄升的快閃店，也適時補位街邊店空出的店面，讓蘇活區（SOHO）跟洛杉磯市區空出的店頭熱鬧起來。

但觀察到更多現象是，快閃店從單純形象塑造、獲客及體驗行銷，已經開始增加「銷售」功能，甚至是零售門市的先行測試點。北美時尚運動品牌Lululemon過去一年開了60家快閃店，並意外發現，超過35%上門的是新客人。

根據研究報告指出，北美快閃店創造的經濟價值去年已經超過500億美元，更多線上品牌跟實體零售巨頭樂於砸金開快閃店。

善用快閃店改善形象，華碩擄獲粉紅客層

華碩公關指出，除信義香堤廣場，過去在華山文創及三創園區也有快閃店，這類快閃店的目的多半是新品上市，地點多開在人流密集的商圈，除了可以直接體驗，也意外撈到新用戶群。

粉紅時尚的門市，意外讓許多女性用戶重新認識華碩。

華碩公關指出，因為「堅若磐石」的形象，過去華碩形象給女性用戶距離感，快閃店開張後，有很多女性用戶上門體驗才發現：沒有想到是華碩！快閃店意外帶動女性用戶成長。

根據華碩統計，ZenBook產品線會員過去男女用戶比例是7:3，現在經過用心經營，人數比已經成55波，調整行銷宣傳策略，成功吸引新客。

這是華碩第二次在香堤廣場舉辦快閃店，去年此時第一次參加VOGUE的全球購物夜，當時開的是Zenbook Fashion Bar，提供來賓無酒精飲料，由於效果很好，今年第二度參加。

由於新上市筆電ZenBook Duo首度設計雙螢幕操作，讓使用者可將應用程式從主螢幕延伸或釘選第二螢幕ASUS ScreenPad Plus，但這樣的創新功能，不親自體驗，用文字很難真正讓用戶理解優點在哪裡、是否適合自己，快閃店正好讓商品走出門市到人流密集處。

但是否期望靠快閃店賣出另一塊業績？華碩表示，目前快閃店仍是「導流」功能，香堤廣場因規定不能販賣，所以會導流有意購買消費者到附近法雅客，而三創廣場舉辦ZenFone 6體驗，則因為品牌門市就在附近，所以目前也直接導流到門店，統計舉辦快閃店的月份，鄰近門市來客數也受惠大增2倍。

台灣科技業使用快閃店的風氣還在慢火燉煮，過去也有3C業者以巡迴車的方式下鄉，未來是否能更進化，展現不同操作方式？或許將是超零售戰場的下一個關鍵舞台。

責任編輯：陳映璇

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「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。