聯合利華、萊雅都在玩的新模式!大品牌、小新創都在瘋的D2C是什麼?

2019.12.17 by
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聯合利華、萊雅都在玩的新模式!大品牌、小新創都在瘋的D2C是什麼?
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網路商店崛起的品牌們,拉近了消費者與品牌間的關係,用數據來驅動行銷策略及商品研發。他們的成功令傳統品牌忌憚,也宣告了新的商業模式到來。

Casper、WarbyParker和Glossier等品牌在美國幾乎家喻戶曉,且市場口碑良好。這些品牌自創立以來,均經歷了指數級成長,成為「直達消費者」(D2C)商業模式的成功範例。

D2C模式是近十年來消費者市場經歷的巨變之一。它不僅體現出行銷策略的轉變,更宣告了一種全新的商業標準。它要求傳統模式下的品牌商必須做出改變,以滿足消費者的新需求。

「直達消費者」模式:以數據驅動扁平化產品研發

2014年,Casper床墊公司在美國成立。公司五名創辦人擁有一個共同的想法:消費者通常覺得購買床墊是一件十分麻煩且不太愉快的事。床墊不僅價格高昂,而且配送物流極其不便,再加上床墊種類繁多,令人困惑,不知如何選擇。試想一下,人們如何能分清「結實的床墊」和「超級結實的床墊」之間的差別呢?Casper公司創辦人的初衷便是為了解決這些問題。他們採用全新模式,突破行業常態:產品既獨特又實惠,還能直接送貨上門!

Casper公司之所以能打破陳規,關鍵在於他們能認清最吸引大眾的產品特性。他們完全以消費者數據為基礎,進行產品設計和測試,並確定最吸引潛在顧客的床墊類型。

接著,再以該類床墊為基礎樣式,吸取15,000名忠實顧客的反饋意見,持續改善產品性能,研發新產品。這些採用D2C模式的公司便以這種扁平化產品研發,首先從市場競爭者中脫穎而出。

他們部署個性化數位行銷活動,在社交媒體上激活各相關社群,或創建自己的網路社群。在產品上市前,這些D2C品牌通常還會發起眾籌宣傳,如法國的天然除臭劑品牌Respire,在產品面市前就已透過眾籌收到了21,000份預售訂單。

這種做法並非首創,卻日益流行。不同於Casper的「通用型」產品,扁平化產品研發通常以極度個性化的需求為研發動力。它同樣以品牌-消費者的直接聯繫為基礎,充分考慮消費者需求,與消費者共同設計產品。對此,只需看看旅行箱包公司Away的成功,便一目了然,消費者能在Away公司定制極具個人風格的旅行用品。

何謂去除中間商的商業模式?

Casper與大多數D2C品牌一樣,創立於近10年內。這類公司作為網路品牌起家,主要憑藉網路文化的社交性和扁平化,來發展其商業模式。雖然它們在細微之處略有差異,但其最顯著的共同特徵便是去除中間商,將傳統的生產、銷售、溝通等渠道中的中間商排除在外。

由Emily Weiss於2014年創立的美妝品牌Glossier幾乎全在官網上進行銷售。儘管Glossier也設有旗艦店和不時推出的快閃店,但其品牌文化更多將這些實體店視作打造行銷熱點的手段。

此外,Glossier幾乎全透過品牌自身的數位化溝通渠道、社群網路和品牌資訊進行行銷宣傳。即使偶爾利用傳統媒體進行宣傳,他們也總是顛覆性地創新宣傳方式。在D2C模式下,溝通平台和經銷商的重要性大大下降,或者乾脆被徹底擯棄。由於縮減了中間商,優質的D2C模式能大大提高企業利潤。此外,D2C品牌去除中間商的舉動還為他們平添了一個足以碾壓競爭對手的強勁優勢:對消費者數據或第一手數據的完全掌控。

D2C品牌對消費者數據的掌控將推動兩方面的模式轉變:品牌不再對普羅大眾進行狂轟濫炸式的宣傳,而開始鎖定特定目標,精準行銷;而這種行銷策略反過來也會優化受眾參與,甚至經常讓消費者成為「品牌大使」,或如我們所見,成為品牌產品的共同設計者。

從撒網行銷到數據驅動式行銷

如今,品牌商不再採用一擲千金的撒網行銷(該策略進行無差別地廣告宣傳,追求廣告受眾的最大化),轉而偏向數據驅動式行銷。D2C品牌借助人工智慧和對數據的掌控,推行定制行銷方案,如自動的媒介組合決策、目標優化和更精確的歸因分析。

新策略意在挑戰行銷在企業中的傳統角色。此前,行銷被視作一項投入成本,且其回報率難以衡量;而D2C模式下的行銷卻成為盈利來源,並具備可衡量的指標。D2C品牌由於掌握消費者數據,因而能評估每位顧客的終身價值(LTV),而顧客的終身價值又可用於計算獲客成本(CAC)。最終,品牌商便能基於這些數據進行預算和行銷決策。「獲客成本即新式租金」,這被新商業模式奉為圭臬。這些新模式憑藉對數據的掌控,將行銷成本轉變為拉動成長的變量。

傳統品牌會重蹈柯達公司的覆轍嗎?

狂熱的市場觀察者認為,D2C模式將掀起一場巨變,多數傳統品牌都難以倖免。這是因為傳統品牌沿襲已久的組織基礎繁冗,既難以突破,又缺乏靈活度,導致企業無法以數據為中心進行敏捷的決策。那麼,這些傳統品牌會重蹈柯達公司的覆轍嗎?

就長期來看,市場必將受到影響。現在的消費者期望獲得友善、即時和個性化的服務。亞馬遜時代的消費者無法容忍付費配送或超過一星期的配送時長。在城市區域,他們甚至無法忍受超過48小時的配送服務。2017年,有69%的消費者表示無法接受超過6天的配送時長。

因此,D2C品牌代表了一種方興未艾的未來趨勢。該趨勢是對市場的激勵而非威脅。2016年,聯合利華公司(Unilever)以100萬美元(約新台幣3,367萬元)收購「一元刮鬍刀俱樂部」(Dollar Shave Club),開啟了傳統企業收購D2C品牌的風潮,這是D2C潮流之下市場表現出的第一種趨勢。第二種市場趨勢為傳統品牌紛紛創立自己的D2C品牌,如萊雅公司(L'Oreal)於去年5月成立面向千禧一代消費者的染髮劑品牌Color&Co。

就目前情形看來,下一個趨勢顯然是將D2C模式最佳實踐融入傳統商業結構。傳統品牌的行銷業務內部化運動也將隨之興起。行銷業務內部化能助傳統品牌精簡行銷成本、提高行銷透明度,這些都是傳統商業結構亟需實現的目標。

這方面最好的例子莫過於由內部代理機構Olive一手創立和營運的內部創意團隊U-Studio,該團隊共為聯合利華公司省下5億歐元(約新台幣168億元)廣告費。內部代理機構幫助品牌商將市場反應靈敏的專業行銷團隊納入公司內部,以推行符合市場新標準和消費者期待的行銷策略。

D2C變革昭示著新行銷模式的興起,並非要將傳統品牌排除在外。然而,品牌商在Google和Facebook這兩大主要數位化廣告平台上投入的獲客成本日益增加,既凸顯出這些新中間機構的重要性,也為D2C模式的首次發展危機埋下伏筆。當網路品牌創造性地運用零售、電視等傳統渠道進行行銷推廣時,傳統品牌能否融合靈敏的數據驅動新模式,充分激發數位變革潛能為己所用,我們還需拭目以待。

本文受權轉載自:the tea house 55

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