鴻海集團樺漢一紙總經理調職令,能讓兩年前敵軍帶槍歸順的往事封箱?
鴻海集團樺漢一紙總經理調職令,能讓兩年前敵軍帶槍歸順的往事封箱?
2019.12.27 | 策略

研華、樺漢的工業電腦龍頭之爭在2017及2018兩年成為熱門話題,但2019年12月19日,樺漢發出一紙人事令,宣佈總經理鄧覲臺即日起調任蘇州樺漢,這紙明示降職的命令,其實也已暗示:將過去兩年一樁團隊帶槍投靠樺漢的陳年舊事封箱。

樺漢宣佈12月19日起,新總經理由美國子公司AIS總經理蔡能吉接任,而鄧覲臺將轉任蘇州樺漢總經理,由一家上市企業總經理降為子公司總經理,且是中國市場眾多子公司之一,明眼人都看得出來是降級。

朱復銓 樺漢
樺漢董事長朱復銓宣佈鄧覲臺新人事案
圖/ 王郁倫

突然宣佈總座換人,揭開塵封兩年往事

事件太過突然,讓圈內不禁詢問:AIS是一家什麼樣的子公司?為何鄧覲臺又突然遭調任,管理蘇州樺漢?

AIS是樺漢2016年花500萬美元買下的美國人機介面硬體整合公司,當年買下時營收僅1億元,而後,樺漢指派瑞傳集團加拿大子公司Waver Technologies總經理蔡能吉接管重振。

買下的第一年(2017年)AIS虧損750萬元,但第二年很快就轉虧為盈,獲利415萬元,2019年前三季度,AIS已經賺1,985萬元,是去年的5倍。AIS經營績效亮眼,蔡能吉自然是仕途明朗,但前任總經理鄧覲臺驟遭調職,原因則頗值得玩味。

樺漢董事會
原任總經理鄧覲臺先生過去同時兼任樺漢中國區總經理,為公司打下在中國發展所需之良好基礎,未來將專注於開拓中國市場,專職子公司蘇州樺漢總經理,深耕中國 IoT 及工業4.0 市場。

事情必須從2017年說起,當年研華宣佈9月1日組織改組,將總經理大位交棒給三位總經理共治,組織大變動下,同月傳出研華負責DMS(設計製造服務)為主的ACG(應用電腦事業群)總經理鄧覲臺率親近10餘名主管離職,轉赴樺漢,其中也包含中國ODM團隊約40幾人。

業務大將跳槽消息震驚圈內,實際上,在那一年研華用心經營品牌,推出了協同代工(Allied DMS)方案,但內部則擔心不知還能否將代工訂單做大?內部雜音下,導致部分團隊信心不足出走,不過研華隨即強調:備援人力充足,業務並不受影響。

當年研華ODM業務年營收約9,000萬美元,相當27億台幣,2年後的今天,研華的ODM年營收來到2.6億美元以上,業績貢獻已經超過80億台幣,是當年的近3倍,今年成長超過3成,似乎是真的不受影響。

中國受創,研華靠歐美日振作

但真的沒有絲毫受到影響嗎?事實上也不是。

迄今,研華中國ODM市場是唯一受到兩年前主管投靠對手的重災區。2017年,研華中國ODM業績約3,000萬美元,在鄧覲臺率隊跳槽後,研華中國區流失40幾位團隊,兩年內,研華中國ODM訂單流失2,000萬美元,損失超過6成訂單,到目前還沒有完全恢復元氣,也就是說,研華能成長近3倍,全靠歐美跟日本市場成長。

這也是為何鄧覲臺仍掌舵樺漢蘇州的關鍵,樺漢蘇州,正是樺漢為新的中國ODM團隊所成立的公司,成立於2017年7月,至今樺漢為此公司投資3,000萬美元,也是這批帶槍投靠團隊最有戰績的市場。

根據樺漢資料,蘇州樺漢2018年虧損1,123萬元,今年前三季度轉虧為盈,已經獲利792萬元。

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研華2020年營收要挑戰600億元,跟振樺營收逐漸拉近
圖/ 蔡仁譯攝

工業電腦圈內指出,鴻海集團文化是每三年對高階主管做目標檢視,根據樺漢公佈資料,今年樺漢是已經連續8年營收成長,但是,樺漢ODM業務今年第3季貢獻49.5億元,卻是低於去年同期52億元,不增反減,連樺漢蘇州主掌的中國區也是同樣衰退,從去年單季11億元下滑至今年第三季10.3億元。

或許,這就是這次樺漢高階主管大地震的一個原因。

對於鄧覲臺的人事安排,樺漢說法則是:中國市場在樺漢整體策略佈局中位居關鍵地位,期待鄧覲臺過去在中國地區長期耕耘所建立的客戶關係及市場經驗,可以為公司挹注未來另一波成長動能。

責任編輯:蕭閔云

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
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1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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