新創募資在什麼階段?跟著矽谷最強「天使」,認識投資人眼中的注資輪
新創募資在什麼階段?跟著矽谷最強「天使」,認識投資人眼中的注資輪
2020.01.21 | 募資

編按:面對各懷理念的創辦人、想瓜分利益的創投業者、蒐集情報的同業……天使投資人可謂從事「世上最高風險投資」的專業人士。

以「前十強天使投資人」享譽矽谷的科技創業家傑森.卡拉卡尼斯(Jason Calacanis),透過《天使歷險記》帶我們踏上天使抓住矽谷獨角獸的精彩旅程。

你開始從事天使投資之後,會突然聽到很多新名詞冒出來,用來形容一家新創公司收到的各輪注資。注資輪並非所有新創公司都會用到,而且世界上絕大多數的新創公司,其實沒有天使或創投業者的支持:他們被稱為「小企業」(small business)。

接下來的各輪是以正常順序列出,但是同樣有許多創辦人會跳過某些輪。我從未見過有哪一家新創公司全都進行過。

創辦人是築夢者,還是騙子?

許多新創公司的第一輪注資來自創辦人本身,表現方式是無償為自己的事業努力上好幾個月。不像投資輪,這時候的所有權是用創辦人自己的血汗支付,我們稱之為血汗股權(sweat equity)。

但並非所有創辦人都願意在沒有外來投資人的情況下創立新創公司。許多人堅持要有那第一張支票,彷彿那是安全毯。我比較喜歡的創辦人,是願意在投資者出現、並搬走部分壓力之前,就早早開始追求夢想。

根據我的經驗,這發出的信號就是,萬一這些創辦人有一天把錢花光了--幾乎所有新創公司都有這麼一天--他們有可能會恢復自己不支薪的狀態,同時靠自己的努力推動公司前進,以便挽救事業(還有你的投資)。

這些就是我面對的人,有騙子也有建造者

天使投資人
大家知道你是天使之後,會有大量想要你支持的創辦人蜂擁而至。如果一個人在沒有資金下,能創造的最多就是PowerPoint 投影片、或令人難以忍 受的電子郵件,他們已經排除自己經營新創公司的資格—而你應該以自己的風格告訴他們這一點。
圖/ shutterstock

血汗股權的另一種形式稱為自立創業(bootstrapping)。自立創業意思是用盡所有你能拿到手的資源解決問題,把自己拉拔起來。血汗股權的公司已經靠團隊的人才建立自己的產品或服務,但自立創業的公司可能有些外來的幫助,但不是來自投資人。

舉例來說,很多時候新創公司的創辦人會找到客戶, 而客戶願意付錢買他們用血汗股權建立的產品。從這方面來看,不靠血汗股權建立的自立創業公司,比只靠血汗股權建立的公司好,因為更有資源

新創公司也能從非專業天使取得資金,例如某個有錢的舅舅或靠著翻修二手屋轉手大賺一筆的朋友—即被視為完成他們的「親朋好友」輪。這些人通常介於堅毅不拔賺取血汗股權的自立創業者,與沒有天使投資人的加持支票就不開始動手的玻璃心小寶貝之間。

從孵化、獲得種子/天使注資,到「過橋」階段

創辦人還可以加入孵化器或加速器(Business accelerator),以便獲得適量的注資。大多數的孵化器會在種子輪給創辦人2.5萬至15萬美元,換取新創公司的5%至10%。孵化器過去十年才在矽谷流行起來,其實有部分也是造成我們看到的新創公司數量大爆發的原因。(編按:種子輪,Seed round,公司只有「想法」卻沒具體產品或服務的階段。)

大部分創辦人是靠著成功完成前述早期階段中的二、三種,才得到種子輪。基本上,你身為天使的職責,就是監測從這些管道出來的人,並挑出最優秀者。

天使投資人
天使投資人在做的事情,本質上就像大學球探之於高中球員,觀察對象還在發展,還在球場上沉浮。遴選無法做到完美無瑕,但你可以發展出策略細細篩選。
圖/ shutterstock

大部分創辦人都低估了需要花費多少時間乃至於金錢,才能達成進行下一輪募資所需的里程碑。當一個種子階段的新創公司花光了錢,卻還沒能達到讓創投公司進行A輪注資的目標,或者尚未達到損益平衡或獲利,這時他們會做所謂的過橋融資(bridge round)。稱為過橋融資,是因為那是介於他們的現狀與既定目標之間的橋梁。

這一輪的注資通常來自種子輪的同一批投資人。那些投資人要面對的是,如果不繼續注資這家新創公司,所做的投資就血本無歸,所以他們多半傾向於積極「搭橋」。

新創最重要的「A輪」,以及之後的事

A輪(Series A)是一家新創公司最夢寐以求、也最重要的一輪,因為通常是由專業的創投公司進行,而且會加入董事會,建立適當的「治理」。適當的公司治理意思是說,有個董事會將舉行會議做出決議,目的都是為了提高公司的股價。

在A輪之前,創辦人通常不必對任何人負責。沒有董事會,沒有董事會議,沒有董事會決議,也沒有人專注在股價,因為焦點相當正確地放在努力使產品與市場相契合。一旦有了A輪,執行長(CEO)就要將20%的時間花在「經營董事會」。

身為天使投資人,你偶爾會有機會投資A輪,但是不常。為什麼?因為創投公司貪婪又有大把籌碼。當他們發現一家新創公司值得注資500萬美元或1,000萬美元,估值有1,200萬到2,500萬美元,他們會大口吃下所有能吃下的股份。其實,A輪的「主要投資人」(lead investor)有時候有權核准其他投資人!

如果你跟一家實力強大的創投公司一起進入A輪,你要不是跟創辦人關係良好,對方要求給你配額,那就是你提供龐大的價值,而創投公司認為你在他們的公司擁有股份,可增加所有人的股份價值。

天使投資人
如果你進行天使投資的公司,獲得知名創投公司的A 輪注資,你會希望把籌碼都撈進彩金池,盡可能「按照比例」多拿股份。
圖/ shutterstock

在A輪之後,你大概不會再積極投資這家公司,而公司也在朝退場的方向邁進。其實,如果你的天使投資開始籌募B 輪、C輪、D輪,甚至更多輪的融資,或許你該考慮在「次級市場」賣掉部分持股了。請記住這句古訓,當有錢人被問到是怎樣致富的,他說:「早早脫手。」

本文授權摘錄自《天使歷險記》,第7章、新創事業注資輪說明 P.59-P.72,作者:Jason Calacanis,一起來出版。

整理:張庭銉

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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