面臨數位轉型為何總失敗?過來人點出另一種思維,創造轉型動機

2020.01.09 by
鄭興
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現任勤業眾信管理顧問服務營運長。具備超過20年的管理顧問經驗,專精於企業績效管理、成本與獲利管理、企業轉型、營運流程改善等顧問諮詢。服務的客戶涵蓋各產業的領導企業,包括高科技及製造業、金融服務業、消費產業等,提供客戶全面且具附加價值的服務以提升企業績效與永續經營的能力。

面臨數位轉型為何總失敗?過來人點出另一種思維,創造轉型動機
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用「不變革就等死」作訴求的激進數位轉型往往都以失敗收場,不妨試著從極具潛力小單位開始推動,以實際成果吸引其他部門主動效仿,增加轉型的成功機會。

現今世界,每個人都在談論轉型,尤其近幾年「數位轉型」這個詞常常出現在各大商業媒體與企業內部經營管理主題。這無疑是大家已經意識到科技的進步與新世代的行為模式,正在大幅改變全球商業模式與經濟結構。這樣的變化的確帶來了新的商業機會,但要怎麼精準抓住這些機會並具體創造價值,就涉及企業營運模式上的創新,也就是轉型。(推薦閱讀:當數位轉型成為一股無法抗拒的浪潮,組織該如何調整才能「站在浪頭上」!

不變革就等死?粗暴的轉型反而容易失敗

我們常聽到企業轉型成功的案例,但實際上企業轉型失敗(沒有達到預期成效)的情況也不少。

抗拒改變是大部分人的天性,企業一旦決定轉型,通常會透過top-down由上而下的方式宣達,且往往會先預留大量轉型預算。然而,這樣的作法,會帶來幾個副作用:

第一,部分企業在面對抗拒改變的人性,在進行轉型布達的時候會試圖創造一種「不變革就等死」的氛圍,來創造變革的急迫性。然而,人一旦被恐懼感侵襲時,通常的反應是會選擇繼續留在自己熟悉與成就的地方,相信自己還是可以在這塊領域越做越好。

第二,企業資源有限,一旦預留大量資金在轉型工作,勢必侵蝕到原本營運核心(existing core of a business)的預算,這通常也是造成抗拒轉型的來源,甚至讓既有營運核心人員更有理由解釋為什麼經營績效開始不如預期或逐漸下滑。

第三,轉型通常涉及中長期計畫,當人員都還在擔心最近幾期的經營狀況時,怎會有餘力去關心一個長遠且無法想像的未來?甚至會認為轉型將分散他們的專注力,導致企業經營績效瞬間往下掉。以上都是造成企業內部會抵抗甚至破壞轉型的原因,進而導致轉型的失敗。(推薦閱讀:面對企業成長困境,擁抱數位化轉型是主動攻擊還是被動防禦?

在未充分衡量組織現況下,企業太過急於轉型,反而容易導致團隊適應不良而失敗收場。
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另一種轉型方式:邊緣優勢區的逐步擴展(Scaling the edge)

就像我們過去協助企業導入新型績效管理制度的手法一樣,會先挑一個營運上相對獨立且規模小的經營單位(Business Units)來當作試行(pilot),導入與溝通的時間較短,運行一陣子後開始看到該BU的管理效果,其他BU開始爭相搶著要下一個導入,於是新的績效管理思維與模式就這樣順利地在整個企業散布開來。

轉型也可以套用上述的概念,企業一旦辨識出極具潛力的新型業務模式,在發展過程中,最重要的原則是不能影響到既有營運核心的運作,我們稱之為「邊緣優勢區」,一種類似pilot的做法。

首先是 「經濟面」,邊緣優勢區的短期里程碑要先被定義出來,然後用創投的思維來規劃如何用最少的資金達到第一個里程碑。第一個目標達到後,再來規劃下一個里程碑所需要的資金。設計重點在於要最小化對既有營運核心資源的依賴,這包含尋求外部協力夥伴一起建構能力,並且要能儘快實現邊緣優勢區的現金流收支平衡,使其可以自行提供成長所需資金,就能大幅降低來自既有營運核心的對抗。但要注意的是,邊緣優勢區的能力中,必須有一些是來自於既有的營運核心能力,這樣才能證明邊緣優勢區應該是企業的一部分,而不是另一家新創公司。

再來是 「情緒面」,一旦邊緣優勢區一次次地達到里程碑,不但邊緣優勢區團隊的信心會逐漸提升,也會在企業中其他組織成員的心中建立起信譽。企業內部對於日益成長的興趣會逐漸取代對創新事物的懷疑,甚至開始有人會想要成為改變的一員。這時,邊緣優勢區就能開始關注較長期的機會發展。當參與改變的人都對未來感到希望,且人數超過一個關鍵數量時,這樣的氛圍會開始快速擴散至整個企業,吸引更多人主動參與變革。

經濟面和情緒面這兩樣轉型驅動力一旦相輔相成,便會產生快速的良性循環,這是促成企業轉型成功的重要關鍵。

責任編輯:陳建鈞

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