90後律師放棄高薪事務所創業!領軍打造PAMO車禍和解線上服務
90後律師放棄高薪事務所創業!領軍打造PAMO車禍和解線上服務

「過去主要負責處理商務案件,工作上手後駕輕就熟;但工作數年下來,感覺律師還是屬於守備一方,因為告與不告的決定權都不在我們手上。」90後、畢業當年隨即取得律師執照的施尚宏(Sean),過去在律師事務所處理商務案件,是甚麼原因讓他跳離舒適圈、冒險創業?

「觀察尋求免費法律諮詢的民眾,通常都是與車禍肇事有關,且『輕微車禍』占多數比例。」Sean解釋,肇事雙方在車禍發生當下,往往認為事態不嚴重、報警費時費力,最後僅達成私下口頭和解,並未簽立書面文件,「但口頭協議容易『反悔』,導致日後產生爭議。」不僅如此,一般人很可能無力負擔諮商費用,「法律」常被視為遙不可及的專業。

台灣每天平均約有2900件的車禍事故發生,「如果是金額較低的車禍事故(輕微擦撞),保險公司理賠或事故處理不見得划算。」發現市場存在的痛點,Sean於2017年打造PAMO團隊,針對「不需保險理賠」且「雙方達成共識」的車禍案件,打造線上和解書服務,協助民眾輕鬆獲得有效的法律保障。

創業的欲望伴隨著強大的行動力,Sean表示:「當初想到這個點子,便覺得充滿挑戰性!」希望透過PAMO的服務,解決社會普遍存在的問題。

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PAMO提供服務。
圖/ PAMO

集結各領域人才,強化PAMO團隊戰力

新創團隊的人才佈局是成功關鍵,創辦人Sean深諳這個道理,並耗費一段時間發展出專屬自己的PAMO團隊。回想過去經歷,團隊成員都在各自領域發光發熱。就以Sean本身而言,當初正準備GMAT、欲前往海外進修,卻意外萌生創業念頭。過程中,他與讀書會同學、台大政治系畢業的姚隸詩(Alisa)分享概念,兩人順利達成共識,一同闖蕩創業之路;並在同年(2017)參與科技部舉辦的「FITI 創新創業激勵計畫」,向多位創業前輩汲取寶貴經驗。

而Sean的國小同學顏鴻傑(Jeff)擁有豐富的管理經驗與人脈資源,看好PAMO的發展前景,隨即加入團隊;與Sean同樣就讀政治大學的王韋仁(William),目前擔任技術長一職,發揮將近十年的開發經驗本領。目前PAMO可說是集結各種領域的人才,戰力維持在一定水準。

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PAMO團隊,左起:執行董事顏鴻傑、技術長王韋仁、營運長姚隸詩、執行長施尚宏。
圖/ 侯俊偉攝

以科技新創為基礎:PAMO提供完整的法律服務

團隊分享PAMO線上和解書使用流程,情境假設民眾遇到交通事故等突發法律案件,只要使用通訊軟體Line進入PAMO的系統,並完成以下步驟:

  1. GPS定位

  2. 拍攝並上傳事故照片:留下現場畫面,包含雙方車牌、車輛受損的地方

  3. 選擇和解條件:包含賠償方式及和解金額

  4. 完成驗證身分:通過手機簡訊確認雙方駕駛身分,確保法律權益並具有法律保障的和解書

和解完成,若「有人受傷」,恐涉及刑責,還需列印「撤回告訴狀」並請對方簽名。如此一來,將大幅度節省車禍事故所耗費的時間及資源。

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PAMO線上和解書使用流程。
圖/ PAMO線上和解書使用流程

一旦雙方達成共識、簽訂和解書,即使沒有公正第三方的作證,法院仍將其視為有效證據,也因此,PAMO提供的網路虛擬平台所簽屬的和解契約,於我國具有完全有效之法律效力。

如果後續發生糾紛該如何應對?Sean表示:「我們提供的服務除了『線上和解書軟體』,當然還包括『售後服務』;和解後若仍有糾紛,我們會委派合作律師事務所協助處理、善後,並負擔全部費用。」

《PAMO線上和解服務》法律意見書.PNG
《PAMO線上和解服務》法律意見書。
圖/ PAMO

除了線上和解書,PAMO也提供「個人法律科技顧問」服務,採取一天2元(NTD 730/年)的年費會員制。「我們的終極目標是B2C,將服務擴及所有的一般駕駛。」Sean說道。

在市場中站穩腳步,發揮無限潛能

PAMO的主要客群是用路時間較高的「職業駕駛」以及「外送夥伴」,合作案例像是台灣大車隊、LalamoveGiftpackgogoout等;又隨著「叫車平台」與「外送平台」爆發性的成長與普及,PAMO的第一批客戶群也隨之擴大。

對於市場來說,PAMO提出的解決方案前所未聞,唯有透過持續累積與企業的合作案例,才能逐步建立使用者對於PAMO的信任。接下來,PAMO希望在台灣站穩腳步後,將服務模式複製到海外,並鎖定同為大陸法系的大東亞地區,預計於明年進行下一輪募資。

創業快問快答

Q:就目前市場狀況,您認為貴公司服務的競爭優勢為何?

我們找到了一個服務真空的市場,在車禍案件中,與市場最大玩家「保險公司」互補。

Q:創業至今,做得最好的三件事為何?

  1. 由法律人與非法律人一起組成的團隊,在提供法律服務時,更可以換位思考與互補,兼具法律工作者的專業以及法律服務使用者的視角與需求。

  2. 從niche市場出發,在深遠傳統的產業中,找到一片藍海。

  3. 針對使用者需求與市場趨勢快速反應。

Q:創業,教會了你哪些事?簡單分享創業至今以來的心得感想?

創業是一個不斷試錯、調整,而不能滿於現狀的過程。

團隊資訊

公司名稱:略策股份有限公司
成立時間:2017/4/21
產品名稱:線上和解書軟體服務:一分鐘現場取得車禍和解紀錄
上線時間:2019/3/1
團隊人數:8人
官方網站Facebook新創資料庫

關鍵字: #Meet創業之星
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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