11月中，瑞幸咖啡公布了第三季財報，不只淨營收、單月售賣產品總數都比2018年高出4倍以上，門市數量、單月活躍用戶數、單店月平均活躍用戶、單店季度收入同比也都呈現正增長，同時，之前被質疑的「燒錢策略」，瑞幸在季度的單杯成本統計上，一路從2018年第一季的28元（人民幣，下文皆同），降至2019年第二季11.1元，在營收增加、成本減少的走勢下，淨利率從去年同季度的-253.20%減少至-60.25%，瑞幸股價硬生生地暴漲70%，賺錢是一門學問，花錢也是一門學問，瑞幸正在去除「燒錢」的標籤吸引投資人。
搶市占策略，流量池「下一步」才關鍵！
最早的瑞幸，靠著「裂變」拓展用戶，很快地打開了中國原本不大的咖啡市場；接著，打出「咖啡錢包」買10贈10，半價促銷；隨後，又推出低至1.8折的優惠券活動再次擴大用戶數量；2019年起，扛著上市的財報壓力，瑞幸才開始減少優惠力度，截至2019年第三季財報數據，累計交易客戶數已經達3070萬，月活躍用戶平均每個月買4.5杯，2年內累計超過3000萬交易用戶。
瑞幸搶市占策略，正如《流量池》這本書名一樣，不斷地拉新流量，還要「讓流量在池裡轉」。
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其實，靠著低價搶市占，瑞幸並非第一家，中國第一大的叫車軟體滴滴就是這樣起來的。在滴滴起步經營時，一趟半小時車程能比計程車便宜超過20元，低價搶市占，但如今的滴滴，已經與計程車幾乎同價格，而許多人已經習慣性地使用滴滴叫車。
滴滴成功了，擠得連Uber都被它收購，但反觀搶市占的例子，回頭看也是屍橫遍野，有「小黃車」外號的共享單車ofo就是最經典的例子。用戶確實使用了，品牌也打響名號了，但是營利模式遲遲找不出來，流量進不到池子裡生財，最後燒光了資金，周轉困難，演變至今仍因用戶押金問題纏身，而滴滴、美團、支付寶等大平台則直接接收共享單車這塊市場，將數據另挪他用。
歸根結柢瑞幸的搶市占，快速拓展用戶的能力了得，但更厲害的是，它能快速地靠既有用戶縮減虧損，而且在淨利增加的同時，不至於讓用戶背它而去。
擴大品項，擺脫純咖啡，更要做「品牌」
為什麼咖啡店很少純賣咖啡？多數答案都來自利潤問題，而瑞幸真的是一開始只賣咖啡。在中國，經常喝星巴克的人，估計只占瑞幸頭部用戶的一小部分，因為星巴克的咖啡多數在25至50元人民幣不等的區間，而飲品定價只有21、24、27三個價位的瑞幸，1.8折可以在5元人民幣內喝一杯咖啡，這些人，就不會花個20多元去買一塊三明治，在如此的用戶樣貌下要增加營利並不容易，而瑞幸在「擴大品類」上找到一條出路。
瑞幸擴大的非咖啡品類，包括輕食、茶拿鐵、冰沙、水果茶飲料、零嘴、周邊。目前，非咖啡產品占瑞幸收入的比重已經達到45%，而小鹿茶（茶拿鐵、水果茶飲料）占比達到20%。
不讓所有產品都只是瑞幸咖啡的附屬，而是另外經營「小鹿茶｣這個自有品牌，瑞幸運營正在擺脫純咖啡，但是更重要的是，瑞幸要做「品牌」。
根據中國《遠見財訊》的報導，瑞幸高層在電話會議中曾表示，2019年第二季度到2020年第二季度，瑞幸會大力投資品牌建設，前期行銷會消耗比較多費用，但到2020年第三季度後就會恢復正常。
2019下半年，瑞幸推出自己的隨行杯、鹿角吸管杯、瑞幸馬克杯等周邊產品，並聯合代言人湯唯、劉昊然推出湯唯簽名保溫杯、劉昊然盲盒公仔等產品，凸顯瑞幸養粉絲的品牌野心，而作為一家咖啡店，瑞幸的品牌經營不只線上，還走線下，藉由主題店的創意設計，配合城市氛圍塑造網紅打卡點，線上宣傳的同時又帶動零售的消費人流。
至今主題店包含：
【深圳】騰訊QQ 1999 beta咖啡館（20周年紀念店）
【上海】網易雲樂島主題店
【北京】登月50周年致敬NASA店
【西安】唐詩主題店
出了名的「速度快」，仍是不到三年的新創
瑞幸咖啡，在業界可以說是出了名的速度快。成立不到兩年到美國上市；成立一年估值22億美元、兩年市值63.6億美元；展店速度快，平均每天開7家店；合作商層出不窮，從銀行聯名卡、銀行互惠活動、大型音樂節、支付寶、微信等都曾經是瑞幸合作商。
大量燒錢的背後，瑞幸其實是一支連續創業成功的團隊在經營，在新流量部分，瑞幸從不同的合作商導流，快速展店；在減少虧損部分，則在一年內從3個品類擴增至9個品類，半年內推出超過5個系列的周邊產品，策略性地拓展且速度快，積極反映在這次財報，並連動了股價的攀升。
其實，瑞幸還是一家成立不到三年的新創。許多人常說三年對於新創來說是一關，超過90%的新創會在三年內倒閉，瑞幸目前A+B輪累計融資4億美元，投資人都虎視眈眈地等待著它將流量池變現，在2019年的第三季度看來，瑞幸得以力挽狂瀾並非沒有原因，這一年當中無論是產品、合作商、實體面都有大幅度量或質的提升。
寫在最後，瑞幸燒錢模式對於我的得到。資金需要花在刀口上，燒錢也是要交成績單的，瑞幸從投資人手上獲得的錢，在第三季財報後看起來是一副越打越好的牌，但這只是開始，瑞幸接下來會透過哪些方式轉虧為盈，無論成敗已經是值得參考的案例之一。
責任編輯：陳建鈞
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