過去引領市場的消費生活品牌聯合利華（Unilever），在網路消費市場興起後，遭受到小型品牌的直接威脅，為了鞏固既有地位，聯合利華積極轉型，重新定義核心策略，走向數位轉型這條路——以新創的思維，存在於這個數位時代。
在美國，如果小牌的生活用品想在沃爾瑪（Walmart）這樣大型零售商的貨架上曝光，基本上，就得把自己賣給聯合利華或它的競爭者才有可能，而這就是聯合利華過去在消費生活用品市場建構的獨霸地位。然而，因為網路購物行為的出現，消費者的採購場域不再受限於實體商店，透過網路平台發掘更多小品牌、好用的產品，進而威脅了大型品牌廠商的市場地位。
根據奧析策略顧問公司的市場研究顯示，2013年開始大型消費生活用品企業的市場影響力就逐年下滑。面對如此的市場窘境，聯合利華2014年著手進行數位化轉型，同時並研擬3大營運轉型策略，即時的投資與轉型，讓聯合利華穩住了市場領導地位，得以繼續在消費生活用品市場，迎戰下一波科技變革帶來的新挑戰。
策略一：改變IT部門在企業中定位
目前旗下擁有多芬、康寶、立頓、旁氏、凡士林等等超過400個生活消費用品品牌的聯合利華，於1920年代成立時，從販售洗潔精等生活清洗用品起家，接著擴展到油製品，再藉由收購立頓等品牌跨足食品產業，到了2010年更進一步進攻美容保養產業。
聯合利華不斷擴張，看似營運穩定，不過，卻在時代遷移下面對同樣的轉型挑戰。
2014年，隨著資訊長簡·莫蘭（Jane Moran）加入營運團隊，也正式啟動的聯合利華的轉型之路。簡·莫蘭（Jane Moran）認為，資訊部門的存在不應只是後勤支援單位，而是應該視為企業商務運轉的一員；同樣地，企業主看待資訊部門的角度，也不該是資訊部門又花了企業多少成本，而是應該從IT幫助企業製造了多少商業機會的角度來看帶資訊部門。
「這是一個很大的思維改變。過去，聯合利華的運作猶如封閉的迴路，這樣的情況必須被改變，即使過去從未發生，但是，從現在開始資訊部門得和商業一起並肩作戰。」聯合利華全球IT總監維內特·巴拉（Vineet Bhalla）曾在接受Computer Weekly訪問時說道。
新任資訊長上任後，聯合利華最大的改變，就是旗下眾多品牌的數位化管理。過去，聯合利華沒有一個統一的平台，讓旗下各個品牌記錄數位行銷的創新與銷售數據，導致許多重複性的投資與策略出現。
為了改變這個狀況，IT團隊自行開發了一個統一的開放平台，讓旗下品牌可以在企業裡共享創新，但是，由於各品牌的數位工具需求不一，因此刻意保留了每個品牌的使用自由，以適應大小品牌各自對IT應用的需求。換句話說，開放創新為共享平台，但各品牌的IT工具與軟體維持獨立化。
此外，聯合利華的IT團隊也堅持自行開發許多應用，為的是要把過去的專案思想轉換成「平台文化」。簡·莫蘭（Jane Moran）認為，只有當自家工程師掌握IT核心架構以及企業所有數據時，才能快速應用數據分析、面對每日變化的產業步調、增進營運效率，甚至進一步節省成本。
聯合利華企業營運橫跨全球190個國家、擁有16萬員工、每天面對的消費者高達25億人。當傳統企業還在透過市調公司購買消費者數據時，聯合利華已經透過自己建立的顧客資料庫，以及從世界各零售店與數位管道搜集來的消費數據，獲得最適當的數位與行銷策略。這個及早建立的自家科技應用，讓他們花得更少、賣得更多。
策略二：與外接觸的開放創新
自網路購物通路興盛以來，能在網路上快速接觸消費者的微型電商，反而成了聯合利華最新的市場威脅。在這個時刻，聯合利華也重新檢視自己的創新策略。
過去，聯合利華擁有自己的R＆D研發中心，高達6200人的研發團隊、10億歐元（約新台幣3.4兆元）的研發資金，然而，一份2010年Lancaster大學的研究報告顯示，聯合利華所有品牌下的創新點子不一定都是從研發中心出來，研發中心的設立，反而打造了「孤立的創新」。
因此，聯合利華開始橫跨自家品牌交流創新，並且與外界合作刺激創新。例如，過去這幾年聯合利華就積極支援可能對自家品牌有利的科技新創公司，其中甚至包括企業管理科技、數位行銷等領域，透過與外部新創的合作，讓聯合利華更有效、更快速地嘗試最新科技應用。
事實上，這種透過外部創新帶動內部成長的模式，除了聯合利華之外，許多大型企業都已經採取類似策略，比如零售電商業者亞馬遜、網路服務廠商Google等，都積極吸引新創團隊參與、技術共享。
策略三：灌注新創經營的思維
「聯合利華是一家全球最大消費民生用品企業的同時，也是一家數位新創——以新創的思維，存在於這個數位時代。」聯合利華行銷與溝通長基思·韋德（Keith Weed）曾經公開表示。透過旗下成立的投資公司Unilever Ventures以及與外界新創公司合作，聯合利華持有大膽實驗新創技術的心，它不像其他大型公司一樣謹慎怕失敗，反而是勇於嘗試、勇於試驗，如果失敗了，就從中學習，然後再次嘗試其他創新。
基思·韋德（Keith Weed）表示，聯合利華與新創公司嘗試新技術的成功比率大約是50％，有過失敗挫折，但也有成功故事，如與社群影像分析新創Olapic合作，就是分析用戶在社群平台上喜歡什麼樣的產品、會分享怎麼樣的照片，再依此打造活動，讓參加者自發性地在社群平台貼出與產品相關的照片，刺激轉發率與原生行銷內容。
聯合利華因應數位浪潮所做的這些調整，如今雖然已經有一定成效，然而，數位轉型並不是一家公司的最終目標，而是永續經營的一段必經旅程。
「這不是目的地，也不只是導入一套軟體或一個系統，數位轉型是轉變整家企業的長期策略。」全球數位機構SapientNitro副總裁毘濕奴（Vishnu indugula）不諱言地說道。對消費者而言，一旦曾經使用Uber叫車這類創新服務，就會期待生活中的其他層面也有類似服務，而這就是當今企業與品牌都共同面臨的市場挑戰。
基思·韋德（Keith Weed）說道，「活在當下」是聯合利華面臨轉型挑戰的策略——唯有親自體驗所有消費者都在體驗的事，才能有進一步洞察，與其靜坐觀看這場變局，不如積極參與這個改變。
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責任編輯：林芳如
本文授權轉載自：FC未來商務
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