行銷創新:以人為本的行銷策略
行銷創新:以人為本的行銷策略

大家對於Facebook(臉書)經歷幾次洩密事件與巨額罰款記憶猶新,近期又有幾則對數位行銷與數位廣告頗為重要的業界消息:搜尋引擎巨擘Google宣布將停止廣告商與企業主置入Cookie追蹤線上用戶的網路使用行為;其次,在歐盟重罰之下,Google不得於旗下Android軟體產品預設搜尋引擎為自家Google。因此,以隱私保護著稱的搜尋引擎DuckDuck Go成為首選,以及行動App成為企業經營電商通路的關鍵工具。

這幾則消息顯示的重點是:

  1. 資料賦權:企業行銷與廣告及媒體代理商,蒐集行動裝置用戶使用App以及電腦用戶網路行為之各種數據必須合法合規,不能強制用戶閱讀並接受Cookie交換服務。

  2. 合法合規蒐集的數據,無法直接成為企業行銷策略依據,仍需要具有洞察力的人才,或是人工智慧系統加以分類與分析。

  3. 企業本身要清楚App「以用戶為中心」的使用者體驗只是一項基本功,更具挑戰的任務是確立企業真正的目標用戶,而不是用本身產品線去劃分用戶客群。

同時,近幾年在「資料經濟」的浪潮下,現代企業在其組織轉型過程中,開始對組織架構進行「以人為本」(Customer-Centric)的改造,於是,行銷人員開始思考:

行銷策略要如何轉變,才能扣合企業文化的再造,要如何在行銷領域引進創新思維,進而專注於「意義」與「價值」的創新,不再停留於宣揚自身技術工具有何創新。

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企業文化再造:以人為本

自從近年來會員經濟(粉絲經濟)與訂閱經濟模式興起,許多企業開始朝向此一方向前進,包含大型企業在內,例如微軟揚棄賣斷式軟體服務,轉向雲端訂閱服務,而其團隊與企業文化也逐步改造。在這樣的進程中,當企業或新創要招募人才的時候,「價值觀」必須列為最優先。 其目的不外乎團隊要具備共識,要為企業的會員們(無論是企業用戶或是個人用戶)創造價值,帶來意義。

舉微軟(Microsoft)為例,2014年就任的現任執行長納德拉(Satya Nadella),高舉「同理心」作為團隊的中心思想,正式帶領組織一步步轉變為「以人為本」的樣貌,讓微軟的品牌重新找回靈魂。影響所及,微軟的組織架構,產品設計與銷售模式,徹底改變。

產品思維的改變

從以人為本的行銷觀點來看,行銷部門不是公司內的廣告公司,不該只是純粹負責網站更新與廣告購買等項目,而是要協助企業「聚焦市場」。

因此,從產品面來看,在制定行銷策略時,不是以內部產品線來區分目標客層,傳統上往往分成高階(高價位)產品,中階(中價位)產品,或入門(低價位)產品,這是「先有產品,才有客戶」的行銷謬誤,行銷部門應學習從客戶本身的「使用者角度」去思考,先理解客戶本身狀態與尋求的意義價值,比方說,客戶本身是已經有使用經驗的用戶(熟手)?還是完全陌生的用戶(新手)?再對應到哪些產品能滿足這類型客戶的哪些需求,據此來開展行銷主軸,包含行銷通路與行銷素材的設計。

更重要的是,行銷部門應協助產品部門,持續滿足顧客在不同階段的需求,所謂的「全生命週期服務」,意味著行銷人員需與客戶建立「雙向互動」的關係。

「顧客成功」(Customer Success)就是企業的成功,能秉持顧客成功理念的員工,將會扮演著客戶心中良好顧問的角色,顧客的忠誠度就會增加,這是會員經濟與訂閱經濟最大的支撐。

僅供報導用途_shutterstock_1043589361_amazon go
圖/ Rocky Grimes via shutterstock

最著名的例子之一就是亞馬遜(Amazon)這家公司。針對會員,亞馬遜不斷提供更多的創新服務,從線上網路書店慢慢演變成今日的雲端服務公司,甚至在線下開設實體的智慧商店。

行銷洞察力(Market Insights)

要怎麼做?企業必須有人能同時為產品團隊與行銷團隊制定策略方針,或許是執行長,或許是行銷營運長,擔任這項職務的人必須了解用戶,以及企業本身的產品與服務。這樣的角色要向企業內部成員說明顧客「為何」以及「如何」決定選擇自家產品與服務,要具備洞察力,找出企業需要哪一類的新客戶,以及如何發現新客戶。

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這裡要特別提醒一件事,也是新創容易犯的錯誤,姑且稱之為「賈伯斯夢想症候群」。蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs)認為,消費者不一定知道自己想要什麼,所以,在智慧型手機被發明出來之前,不會有消費者告訴你,他需要一支智慧型手機。於是,許多創業者埋首於理想,相信「消費者需求」是可以被創造出來的,產品不成功,只是因為行銷人員對市場進行的消費者教育與宣傳不夠。

事實上,真的是這樣嗎?

首先,不是人人都是賈伯斯,無法輕易複製他的成功。其次,賈伯斯創造的不是智慧型手機這個產品,而是智慧型手機為使用者帶來何種「意義」與「價值」,而意義與價值是「因人而異」。

創新二元論:「由外而內」還是「由內而外」

承上所述,蘋果的創新是由內而外的,從自身的經驗出發,其他許多品牌例如飛利浦、意法半導體、Airbnb,這些公司都採取類似的做法。

另一種創新是以使用者為中心,由外而內。孰是孰非?

事實上,可以從一個企業是想要「尋找產品」還是想要「尋找意義」來區分,選擇適合的創新策略。

當企業試圖要找尋新的產品,「由外而內」的創新最為有效,然而,當企業要找尋的是一種新的意義,「由內而外」的創新更為有效。

如果由外而內去找尋意義,是行不通的。意義就是一種無法外包的原生物,只能來自創業者自身。界定產品規格,可以由外而內,意義創新則是完全不同的方向,帶來的產物幾乎是空前的創造發明,也難怪能成功創造嶄新意義的人,往往會有天才的美譽。

企業領袖的行銷創新思維

最後,我們以零售業當中的電商為例,簡單地探討一下兩種不同思維的創新策略。

電商品牌如果是以「開發新產品」為導向,由外而內的創新,以使用者中心,不斷在服務與解決方案有所創新,也就是「亞馬遜模式」,這是一種平台化的會員經濟。行銷部門需要用「成長駭客」(Growth Hacker)的策略,擴展會員為企業帶來的效益。例如,電商 + 直播,電商品牌的行銷部門要向產品部門提出能滿足企業會員使用電商平台或App進行直播的需求,原有的平台與App加入直播服務,運用社群粉絲的力量。

如果電商品牌是要拉大與競爭者的距離,讓市場上其他的競爭者邊緣化,就需要採取「尋求新的意義」為導向,由內而外的創新,這時企業領導者可以思考的是如何帶領企業用戶建立屬於企業用戶自己的「虛實融合」(OMO,Online-Merge-Offline)策略,這需要跨越銷售線上服務方案(工具提供者)的單純角色,行銷部門要從「打造品牌影響力」的行銷角度出發,從而讓電商品牌扮演「幫助顧客成功」的顧問,也就是挑戰「幫助客戶解決客戶提出的問題」的舊思維,轉變為主動從電商品牌自身「描繪一個以人為本的企業願景,這個願景對人有意義也有價值」。

在這裡,電商品牌的願景,可以試著從「為企業用戶創造新的意義」作為第一步出發,幫助企業用戶為其消費者創造新的意義,然後最終是能在零售市場上為消費者創造出全新的意義。

最後以一段話作為禮物,送給大家:

蠟燭的誕生源自於照明的作用,它的出現改變了人們在黑夜的活動時間與方式,然後,電燈被發明以後,取代了蠟燭的日常照明功能,但是,蠟燭沒有消失,蠟燭成為人們提升生活環境中氣氛與情趣的物品,甚至產生了各式各樣的香氛蠟燭。於是,蠟燭為消費者帶來的意義是「我點蠟燭來增加氣氛與情趣」。

每一個品牌,都可能經歷蠟燭的前世今生,這是行銷創新策略的思考關鍵。

責任編輯:陳建鈞

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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